1、管理学原理第二阶段导学重点管理学原理第二阶段学习包括八章：第十章 领导概述第十一章 管理理论的产生与发展第十二章 激励理论与方法第十三章 管理理论的产生与发展第十四章 控制概述第十五章 控制方法第十六章 管理前沿第十七章 企业管理实践的国际比较第十章 领导原理一、领导的概念（一）领导在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导的四层含义：领导是一种社会行为；领导本身是一个动态的过程；领导是一种有目的的行为；领导是一种有序的行为过程。（二）领导者指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。领导者是领导过
2、程三要素（领导者、被领导者和环境）的核心因素，是领导过程各种人际关系以及人与情景相互作用的核心，领导的素质与领导水平是事业成败的关键。（三）领导的特点领导体现了人与人之间的关系；领导是一种“投入”与“产出”；领导是领导者、被领导者及环境的函数；领导作用的“互惠效应”。二、领导的职能（一）目标确立；（二）总体规划（三）激励；（四）监督指导；（五）协调控制职能。三、领导者权威：（一）权力性影响力1、传统因素：指人们对领导者的一种传统观念2、职位因素：指个人在组织中的职务与地位3、资历因素：指领导者的资格和经历（二）非权力性影响力（激励作用强）1、品格因素：优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力2、能
3、力因素：有才能的领导者吸引人们自觉地去接受其影响3、知识因素：具备某种知识专长往往会对被领导者产生更大的影响力4、感情因素：感情影响力对企业领导者进行管理工作有着举足轻重的作用（三）权利性影响力和非权力性影响力的关系权利性影响力是“权”的体现，由领导者所处的职位、被赋予的权利和自身资历的积累等组成，是外在因素的作用。对被领导者来说，具有强制性和法定性。非权利性影响力是“威”的体现，由领导者的素质决定，是内在因素的作用。对被领导者来说是非强制性的，是被领导者发自内心的敬佩和服从。合法的权利性影响力只能使员工在约束中造成一种适应性的习惯，而由非权力性影响力形成的权利，则更能激发人们的自觉行为。它们
4、是有机统一的，共同构成领导者的权威。四、人性假设理论（一）“经济人”假设理论（以亚当斯密为先驱，泰罗制为代表，麦格雷戈提出）（二）“社会人”假设（梅奥提出）（三）“自我实现的人”假设理论（麦格雷戈提出，综合了马斯洛和阿吉里斯）（四）“复杂人”假设超理论（代表人物是菲德勒。是一种情势理论。现代管理理论建立在“复杂人”假设之上）五、领导行为理论（一）领导风格理论（美国 勒温）：专制型、民主型、放任型（二）领导行为四分图理论领导行为四分图理论中，“关心人”和“关心组织”是互相独立的两个维度，这两种行为维度在不同的领导者身上或同一领导者身上的高低、强弱并不一致，领导行为是这两种行为维度的组合。（三）管
5、理方格理论在领导四分图的基础上，美国德克萨斯大学的行为科学家布莱克和莫顿于1964年就企业中的领导方式提出了管理方格理论。（四）领导系统理论利克特将领导方式分为四类系统：剥削式的集权领导，仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。三、领导权变理论（一）菲德勒有效领导的权变模型领导的有效性主要取决于：领导者的类型；环境因素；有效领导模式。（二）豪斯的通路目标模型理论领导者是实现使下级获得更好的激励、更高满意程度和工作成效的关键人物。领导者应帮助员工排除走向目标的障碍，使其顺利达到组织或群体目标，在此过程中给予员工满足多种多样需要的机会。（三）卡曼的领导生命周期理论卡曼在分析领导行为模
6、式的基础上，发现组织员工的技术业务、对工作的理解等，有一个由不成熟初步成熟比较成熟成熟的发展过程，为此，领导方式也要随之加以调整。对不同成熟度的下属应采取不同的领导方式，才能获得有效的领导。第十一章 激励理论与方法一、激励的概念：（一）激励激励是激发鼓励之意，指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。管理学中的激励主要是指人们在组织管理中的激励，即协调组织成员个人动机与组织目标的关系，激发、保持与强化有利于实现组织目标的个人动机，调动和发挥组织成员的工作积极性。六个要点：1、 激励必须有激励对象，激励对象有某种或某些尚未得到满足的需要；2、 激励对象的
7、要求是多方面的，要满足这些需要，就必须采取多种激励措施；3、 激励是一种内在动力，激励效果的强弱是一个变量；4、 激励的最终目的是调动组织成员的工作积极性，而不但是提高组织成员的行为效率；5、 通过激励调动个体积极性的方法是激发个体的动机；6、 激励要使员工产生的动机有利于组织目标。 （二）激励的特性 1、相容性；2、奖惩性；3、过程性；4、可变性。 二、激励的作用（一）有利于组织目标的实现；（二）有利于激发和调动员工的积极性（三）有利于将员工的个人目标与组织目标统一起来（四）有利于增强组织的凝聚力即各组成部分的协调性三、个体行为分析（一）个体行为的心里特征划分为认知过程、情感过程和意志过程。
8、（二）个性在个体行为中，个性主要表现在气质、性格、能力等方面。四、群体行为分析（一）群体1、群体的概念：是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。包括三个因素：任务活动、相互作用、情感活动。群体可以是正式群体，也可以是非正式群体。2、群体的特征（1）共同的目标；（2）各成员在行为中相互作用，彼此影响；（3）各群体成员相互依赖。3、群体的功能（1）完成组织任务，实现组织目标；（2）满足群体成员的多种需要。4、群体的发展规律（1）形成阶段；（2）协调阶段；（3）发展阶段；（4）成熟阶段；（5）解体阶段。（二）群体行为1、群体行为是指在群体中个人行为统一于组织目
9、标所产生并组织起来的行为，其行为效率的高低直接影响着组织目标的实现。2、影响群体行为的因素（1）个人因素：生理因素、技术能力、个人品质、期待性质（2）环境因素：群体规模、社会密度、人员构成3、群体行为对个体行为的影响：（1）社会助长作用；（2）社会致弱作用；（3）行为趋同作用；（4）行为遵从作用。4、群体的两个主要类型：正式群体、非正式群体（五）群体凝聚力1、群体凝聚力是指群体对其成员的吸引力，也就是群体成员愿意留在群体之内的愿意及他们愿意为群体承担义务的强烈程度。2、群体凝聚力的基本特征：（1）关心其他群体成员；（2）具有作为一个群体成员的尊严感；（3）群体能够帮助个人达到他单独一个人无法达
10、到的目标3、凝聚力与活动效率关系低凝聚力，高一致性；高凝聚力，高一致性；低凝聚力，低一致性；高凝聚力，低一致性；4、影响群体凝聚力的因素（1）群体内部的一致性；（2）外部的作用力；（3）群体的领导方式；（4）群体规模（7-12最佳）；（5）群体的共同目标；（6）群体内的奖励方式；（7）与外界的隔离。五、激励过程(把握三者的关系)（一）需要：个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。1、需要的特点针对性、复杂性、发展性、重复性、竞争性、驱动性。2、需要与个体行为需要是产生人的行为的原动力；个体业已形成的需要，决定着他的行为；每一次个体行为的完成，都可能使个体的某种或某些需
11、要得到满足，接着又产生新的需要。（二）动机：指引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等的心理因素。需要转化成动机有一定的条件：（1）需要应达到一定的强度；（2）必须有一定的外界诱因，即环境中还要有能使需要得到满足的目标。1、动机的分类：原始动机、一般动机、习得动机。2、动机的主要功能：发动功能、选择和导向功能、强化功能。3、动机与个体行为的关系：可以概括为：动机是个体行为的直接动因。（三）行为与激励1、行为的概念与特征行为是指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。行为特征包括：行为是有内在原因的；行为是有目的的；行为是可以激励的。2、激励过程激励过
12、程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。第十二章 激励理论与方法第一节 内容型激励理论一、需要层次理论（一）五个不同层次的需要马斯洛将人的需要按其重要性和发生的先后顺序划分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要等五个层次。（二）需要层次论的实践意义1、人的需要是复杂多变的，不同的人有不同的需要，同一个人在不同的时期，其需要也会有所差异。2、一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导地位，其他需要则处于从属地位。二、双因素理论（又称激励保健理论）（一）激励因素与保健因素激励因素是指那些能够让员工产生满意情绪的因素。保健因素是指那些容易使人产生不满情绪的因素。（二
13、）关于“满意不满意”关系的再认识赫茨伯格在分析了激励因素和保健因素及其对人的行为的影响之后，还提出关于“满意不满意”关系的新认识，即“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。（三）双因素理论的实践意义1、管理中也不能忽视保健因素，以免导致不满情绪的产生；2、管理者要充分利用激励因素去激发员工的工作热情，在组织中营造奋发向上的气氛。三、后天需要理论美国 大卫麦克利兰认为，在人的一生中，有些需要不是生来俱有的，而是通过后天生活经验的学习和积累而获得的。（一）三种后天需要：1、成就需要2、亲和需要3、权力需要（二）后天需要理论的实践意义1、管理者应当根据组织发展的需要，主动
14、对组织成员进行培训，帮助他们形成一些有利于促进其积极努力工作的新的需要；2、管理者应当深入了解组织成员后天需要的类型，在此基础上，对不同的人、不同的工作采取灵活有效的激励机制。第二节 过程型激励理论一、公平理论（一）公平理论的基本内容公平理论认为，社会中的人们经常拿自己的付出和所得与别人的付出和所得进行比较。如果结果是自己受到了公平待遇，则工作积极努力，生产率提高；反之，如果感到自己受到了不公平待遇，则心理抑郁，缺乏工作热情，生产率下降。（二）公平理论的实践意义1、管理者在管理中尤其是在分配制度上就要尽可能作到公正、公平；2、对于这种差距管理者应予以公开，并就其原因、根据等作必要的阐述；3、当
15、组织成员因判断不准而产生不公平的错觉时，管理人员应及时作好必要的说明和引导工作。二、期望理论（一）期望理论的基本内容期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值。（二）期望理论的实践意义1、管理者就有必要明确员工个体的需要，认真研究不同的报酬对不同人的吸引力，提高目标效价；2、考虑员工的实际能力，保证设定的目标形成通过个人努力能够达到预定结果的高期望值或期望率，增强人们的信心；3、要使个人的努力程度和工作绩效与员工个人从组织中取得的报酬紧密联系起来，并不断增强奖酬的合理性、针对性。
16、三、行为修正型激励理论强化理论的基本内容（美国 斯金纳）（一）该理论认为，诱发人的行为的原因来自外部，控制行为的因素是刺激物。（二）强化理论的实践意义1、正强化是一种较为有效的行为激励方式，能够收到立竿见影的效果，是组织中的主要强化手段。2、负强化实施起来较为方便、见效快，但其效果经常是暂时的，而且过多的负强化还可能给组织带来一系列后续不良影响3、强化理论与其他激励理论之间存在互补关系。四、激励方法（一）物质激励1、晋升工资，颁发奖金2、实物奖励3、分红4、员工股份制和产权激励（二）精神激励1、目标激励2、情感激励3、榜样激励4、行为激励5、荣誉激励第十三章 沟通与冲突管理一、沟通的概念及其过
17、程（一）沟通沟通是指信息或想法的传递过程，其目的在于激励和影响他人的行为，它是一个复杂的过程，主要通过人与人之间的交流、人与机器之间的交流以及机器与机器之间的交流等形式表现出来，并由信息收集与信息编码、信息传递渠道的使用、信息接受与解释信息三个阶段组成。（二）沟通的作用1、把组织中的各种要素有机结合起来，增强组织的凝聚力和竞争力；2、领导者能够全面、及时、准确地了解组织情况，激发下属员工的工作热情，有力地实现领导功能。3、组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间。（三）沟通的过程1、信息收集与信息编码2、信息传递渠道的使用3、信息接受与解释信息（四）沟通的类别：1、功能
18、：工具式沟通和情感式沟通2、方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等3、组织系统划：正式沟通和非正式沟通4、方向：下行沟通、上行沟通和平行沟通5、是否反馈：单向沟通和双向沟通二、组织内部的沟通（一）人际沟通：5种基本网络类型：星型、型、链型、环型、全通道型。1、其中，受限制最大的是星型结构，受限制最小的是全通道型。2、星型沟通网络的集中化程度最高，全通道型沟通网络的集中化程度最低。3、平均满意度，星全；4、各成员满意度，星全。（二）团队沟通：简单的、常规的问题，集权化程度较高的沟通网络能够较快解决；复杂的、特殊的问题，分权化程度较高的沟通网络则显得行动快速。三、组织之间的沟通是指一
19、定组织为实现自身目标而与其他组织进行的信息交流过程。组织之间沟通的目的，在与协调彼此之间的开发、生产、经营、销售、技术和管理行为，消除不利于彼此发展的因素和障碍，增强有利于彼此发展的相互信任，在不损害或有利于合作各方共同利益的前提下，实现组织的自身目标。组织间沟通的工作出发点，是与信息接受方建立相互信任的互惠关系。四、有效沟通的障碍（一）发送者方面（二）沟通过程中（三）接收者方面（四）反馈过程中出现的障碍五、有效沟通的实现清除组织沟通中的各种障碍一般需要坚持以下几项原则：（一）正确对待沟通。组织管理应从根本上对沟通给予足够的重视。（二）运用反馈机制。正确使用信息反馈系统，能够极大地减少沟通中的
20、障碍。（三）力求表达清楚。“该繁则繁，当简则简”。（四）能够积极倾听。“听”的技巧有：1、选择一个比较安静的地方听讲，对讲话内容表现出兴趣，并注意一些非语言暗示；2、在该沉默时保持沉默，不要轻易打断别人的讲话或进行争辩，更不应该从事无关的活动；3、应当留下一定的时间进行讨论，不要受其他情绪影响而草率做出结论；4、在没有听清讲话内容时，应该以委婉的方式提出问题。（五）拓宽沟通渠道。创造有利于沟通的工作环境；充分利用非正式沟通渠道。（六）加强平行沟通。信息反馈的质量和频率会随地位差距增大而降低，应当加强平行沟通，促进横向交流。六、关于组织冲突的三种不同观点（一）冲突的传统观点：清除冲突和抑制冲突（
21、二）冲突的人际关系观点：接纳冲突（三）冲突的相互作用观点：鼓励冲突七、产生冲突的原因：（一）沟通差异；（二）结构差异；（三）个体差异。八、冲突管理一般情况下，组织的冲突管理应该包括两方面的内容（1）管理者要对冲突带来的负面效应给予高度重视；（2）管理者要对冲突带来的正面效应加以利用。组织管理者应按以下方式管理冲突：（一）确定处理冲突的基本风格（二）谨慎选择需要处理的冲突（三）认真评估冲突双方的代表（四）深入了解冲突产生的根源（五）选择妥善的冲突处理办法。办法有：回避、迁就、强制、妥协、合作九、谈判（一）谈判作为实现冲突管理的重要手段，是指组织之间就商品或服务交换内容达成协议的过程。解决组织之间
22、的冲突，必须建立在互信互惠的基础之上。（二）谈判策略1、分配谈判在零和条件（有赢有输）下运作。谈判一方所获得的任何收益恰恰是对方所付出的代价。作为谈判一方，战术目的在于：尽量使谈判对手达到或接近你的具体目标。办法：在意志和心理上击溃对手，让对手感受到接受你的具体目标是正确选择。2、综合谈判双方的利益并不完全是此消彼长，客观上存在着利益共同增长的条件。（三）阻碍有效谈判的决策偏见1、即使一些运动和程序不再有效，谈判方仍然投入时间、精力和金钱进行谈判；2、谈判方常常以为他们的所得必定来自于对方的付出，事实上在综合谈判中这种情况并不存在；3、过分关注最初提供的无关信息，致使谈判者收到固定看法的限制，
23、从而不利于对于信息质量和环境评估作出准确思考；4、谈判方容易受信息提供方式的影响，并常常过于依赖已有信息，却忽略了收集更多的资料；5、由于信息不对称现象的客观存在，谈判成功一方往往认为可以获得更多的利益；6、谈判方往往对于谈判过程拥有一定的期望，不愿意接受与期望相矛盾的其他信息，结果导致在谈判中过于自信，反而降低了谈判成功的可能性。（四）开发有效的谈判技能1、认真研究谈判对手的情况。比如谈判对手的战略目标、行业地位、经营优势与劣势，这些信息有助于识别对手的行为，预测其在谈判中可能作出的反应，并按照对手的兴趣，寻找有效的谈判途径。2、谈判中要采取主动的态度。尊重对手，抱着诚意进入谈判角色，在条件
24、允许的前提下，作出有限度的主动让步，能收到积极的、建设性的谈判效果。3、使谈判能够着眼于问题本身。谈判中始终保持清醒的头脑，坚持对事不对人，尽可能避免感情冲动和不理智行为，把谈判理解为一种商业合作行为而不是一种感情交流行为。4、不应当过于在意最初的报价。谈判结束后的最终条款可能与最初报价相去甚远，因此，采取坚定与灵活相结合的原则，既坚持西方的目标和要求，又灵活对待双方的最初意见，将从根本上有利于把握谈判主动权。5、能够接纳来自第三方的帮助。当谈判双方互不相让，陷入僵局时，第三方出面，能够帮助谈判各方取得和解，并促使双方最终达成协议。第十四章 控制概述一、控制的概念所谓管理控制，是指为了确保组织
25、的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。二、一般控制与管理控制的关系（一）共同点：1、两者都有一个信息反馈过程；2、实施都需要一定的前提条件，即控制标准和相应的监督控制机构和人；3、都包含了三个基本环节的过程，即确定标准、衡量成效、纠正偏差；4、都是一个组织的系统，根据系统内外变化而进行相应的调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持其稳定状态。（二）区别：1、一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是在发现偏差时即刻就会付诸实施。管理控
26、制中，主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比较，以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之做出必要的纠正；2、一般控制的目的是高潮使系统运行产生的偏差不超出允许的范围，从而维持系统活动在某一个平衡点上。管理中的控制活动无始无终。一方面要把系统的各项活动维持在一个平衡点上，另一方面还要使系统的活动在原来的平衡点的基础上求得螺旋上升，即“管理突破”。三、控制职能与其他管理职能的关系（一）控制职能与计划职能的关系1计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织活动的结果与计划一致而产生的一种管理职能。2.计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果。3.根据控制过程得到的信息而
27、制定计划。4.计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是互相依存的。（二）控制职能与组织职能的关系1组织环境的多变性，需要控制调整、修正。2组织活动的复杂性，需要控制调整、修正。3组织管理的失误，需要控制调整、修正。（三）控制职能与领导职能的关系控制是在领导基础上对具体组织活动实施一定的检查和调整。通过控制，管理者可以掌握他人完成任务的情况和进度，了解实际工作的进展是否符合原点目标，是否需要做出相应的调整和改变。四、控制的分类（一）按控制活动的性质分为预防性控制和更正性控制使用预防性控制，是为了避免产生错误，尽量减少今后的更正活动。一般来说，像企业的规章制度、工作程序、人员培训和培养计划都起到了
28、预防性控制的作用。更正性控制目的是当出现偏差时，使行为或实施进度返回到预先确立或所希望的水平。在组织的管理实践中，更正性控制使用得更为普遍一些。（二）按控制点的位置分为预先控制、过程控制和事后控制预先控制也称前馈控制、事前控制，它是指通过情况的观察，规律的掌握，信息的分析，趋势的预测，预计未来可能发生的问题，并在问题尚未发生之前即采取措施加以预防。过程控制，也成为事中控制、即时控制、现场控制、实时控制和同期控制。它是指某项活动或工作过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动给予指导或监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。事后控制也称反馈控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束之后
29、，对本期的资源利用状况及其成果进行总结。这是古老的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。（三）按控制来源分为正式组织控制、群体控制和自我控制（四）按采用的手段分为直接控制和间接控制直接控制是指对执行计划的人采用一定的控制方法和手段，使他能够有效地执行计划，从而保证计划完成的控制形式。直接控制主要是一种对人的控制，人的素质越高，偏差产生的可能性越小。间接控制是指根据计划的执行情况，发现计划执行中得偏差，分析产生偏差的原因，找出责任人，改进下一步的工作。间接控制主要是针对事件偏差而进行的控制。（五）按控制范围的大小分为全面控制和局部控制（六）按控制主体分为内部控制和外部控制（七）按有无信息反馈分
30、为开环控制和闭环控制五、控制的原则（一）计划控制原则。计划越明确、越完整、越全面，控制越有效。（二）组织适宜性原则。控制系统必须切合每个主观人员的特点。（三）及时性原则。也称为控制效率原则。高效率的控制系统，要求能够迅速、准确和及时地采取纠正偏差的措施。（四）重点控制原则。选择若干关键环节作为管理控制的重点对象。（五）关键点控制原则。主管人员应当把注意力集中在工作过程中的突出因素上。（六）直接控制原则。采取措施来尽可能地保证和提高主管人员的质量。（七）例外控制原则。注意哪些重大的偏差，以及特别好或特别差的情况。（八）灵活控制原则。增加管理控制的弹性，适当地制定多种应付变化的方案和留有后备力量。
31、六、控制过程（一）确定控制标准定量标准分为实物标准、价值标准、时间标准。定性标准是有关服务质量、组织形象、人际关系、道德水准等方面的标准。（二）衡量实际业绩所谓衡量实际业绩，就是通过实际工作情况与标准的比较获得一定的信息，根据这种信息来评估实际工作的优劣。（三）纠正偏差纠正偏差的措施有：重新制定或修改计划、标准；重新委派任务或明确职责；加强领导；增加投入；培训有关人员；修改有关奖惩制度和激励措施，等等。七、有效控制的前提条件（一）控制必须有一个科学合理、切实可行的计划（二）控制应有专司控制职能的组织机构和人员（三）组织中控制系统的控制对象是整个组织的活动（四）控制必须要有畅通的信息反馈渠道第十
32、五章 控制方法一、预算控制的概念：指主管部门或主管人员依据组织规定，对照预算所规定的收支标准，逐项监督和检查下属部门的预算执行情况，从而保证各个部门的活动能够完成计划目标，达到对于组织资源的综合开发和有效使用。二、预算的种类：（一）收入预算；（二）费用预算（支出预算）；（三）利润预算；（四）现金预算；（五）投资预算（资金支出预算）；（六）可变预算。三、预算的作用及特点（一）预算的作用1、通过强化预算工作，管理者可以分析和比较各个时期的绩效，能够充分了解组织的运行状况；2、对于不同的职能部门和项目内容进行预算编制，客观上为协调组织的各项活动提供了数字依据，管理者能够据此及时掌握组织的优势与劣势，
33、从而为协调组织的经营管理工作重点指明方向；3、编制预算为组织的各项活动确立了财务标准，便于开展控制过程中的绩效衡量工作。（二）预算的缺陷1、容易导致控制工作过细。一定程度上限制了各预算单位的业务活动范围，有可能造成为了遵守预算而忽视组织的根本目的；2、不利于部门之间的协调。易使各单位过分关注自身利益，不便于不同业务性质单位之间的比较，对于一些不能计量的组织活动约束力不强；3、预算缺乏必要的灵活性。面对不断变化的组织外部环境，的预算可能由于其本身缺乏弹性和过分具体而失去控制作用，灵活预算又容易使组织的控制工作缺乏硬性的参照标准；4、掩盖了效率低下的缺点。预算编制中存在一定的道德风险。四、生产控制
34、（一）对供应商的控制作为组织的经营管理者，主管人员必须对供货进行严密监控，对于供货的数量、质价格和性能等重要指标，要逐项核实，认真验收。（二）库存控制库存控制主要是为了降低库存费用，提高组织的经济效益。组织的管理人员一般使用经济订购批量模型计算最优订购批量，使所有费用达到最小。经济订购批量（EOQ）当订货达到最优经济批量时，总费用处于最低水平，也就是总费用曲线的最低点，在这一点上订货费用等于保管费用，与该点对应的订货量被称为经济订货批量。（三）质量控制质量控制是指通过监督产品的功能和性质，对产品的性能、寿命、安全性、可靠性和经济型等进行控制，确保产品质量的过程。三个阶段：1、质量检验阶段；2、
35、统计质量管理阶段；3、全面质量管理。（四）时间控制时间控制通常使用计划评审法。计划评审法（PERT）也称时间网络分析法，是把项目当作一个系统，用网络图或矩阵表格的形式来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，以完工期限为主要约束条件，找出从开工到完工所需时间最长的关键路线，并围绕关键路线，对系统进行统筹规划、合理安排，以及对各项工作的完成进度进行严格控制，以达到用尽可能少的时间和资源，来完成系统预定目标的一种进度计划与控制方法。五、其他控制方法（一）比率分析比率分析就是将组织的资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一些统计口径相对固定的计算公式，进而分析和评价组织的经营成果和
36、财务状况。1、财务比率（1）流动比率和速动比率（2）负债比率和盈利比例2、经营比率1、库存周转率2、固定资产周转率3、销售收入与销售费用之比（二）经营审计经营审计是对组织的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性的过程。1、外部审计（外部机构选派的审计人员对组织的财务报表和财务状况进行的独立评估）2、内部审计（组织内部的审计人员对组织的会计、财务以及其他经营活动所作的定期检查和非定期评价）3、管理审计（对管理工作质量和管理系统质量进行评价和鉴定）（三）其他方法出了以上方法外，管理人员还可以通过统计分析法和亲自观察法进行审计。第16章 管理前沿一、知识经济的内涵知识经济是建立在知
37、识和信息的生产、处理、传播、应用基础上的经济。在知识经济中，资源的配置以智力资源为第一位要素，它既致力于通过智力资源开发富有的自然资源，以其取代业已成为工业经济命脉但日趋短缺的自然资源，创造新财富，同时，又通过知识和智力对稀缺资源进行科学、合理、综合、集约的配置。在知识经济时代，一切以不断创新的知识为基础，持续的、高品位的创新是知识经济的时代特征。二、知识经济对传统管理的挑战（一）要求改变传统资源配置方式。知识经济中人力资源取代传统资源而成为战略性资源，人才决定一切；（二）要求改变传统的激励机制。更高层次需要的满足；（三）要求改变传统的组织结构设计。构建具有弹性、能够灵活应变的组织结构；（四）
38、要求改变传统的经营理念。诚信、双赢、社会责任、管理道德在性当程度上影响着管理者决策；（五）要求改变传统的发展战略。可持续发展。三、知识经济为管理变革与创新奠定了现实基础（一）知识经济为管理变革与创新创造了技术条件；知识经济运行的基础要素之一就是通过网络扩散知识。（二）知识经济为管理变革与创新创造了精神环境；网络技术的发展与完善，为不同行为主体之间进行多层次、多角度沟通，相互作用，相互激发创新智慧提供了广阔的空间，创造了有利于培养创新意识、增强创新能力、参与创新活动的精神环境。（三）知识经济为管理变革与创新创造了雄厚的群众基础。使人们的物质需求得到充分的满足，逐渐产生了强烈的更高层次的需要，更热
39、衷于参与创新活动。四、流程再造（一）流程再造的含义流程再造兴起于20世纪90年代的美国，是管理变革与创新的最新构想。是以信息化和知识化为基础，以市场为导向，以具有创造性的合作关系为纽带，以大幅提高效率和效益为核心，对企业工作程序进行关键性的重新设计和根本性的变革创新，建立能够充分体现个人价值和团队精神的团队式组织，并层层扩大这种组织，直到整个企业都按照新的原则构建起来，最终形成新型的企业组织的创新过程。（二）流程再造的指导思想三个中心1、以顾客为中心；流程再造强调要从“顾客第一”的观点出发，重新思考关键的业务流程，无论是企业管理组织的设计，还是管理人员、管理程序的安排都要遵循“一切为了顾客，而
40、不是为了任务”的理念。2、以员工为中心；流程再造充分体现以人为本的理念，金金围绕企业中得“人”来开展，试图把员工个人发展目标与企业目标紧密结合起来，以增强企业的凝聚力，促使员工能够实现自我管理、自我发展。3、以效率和效益为中心。企业活力最终通过效率和效益体现出来，企业的所有经济行为都是围绕提高效率和收益进行的，管理变革与创新的最终结果也以效率和效益为标志。流程再造注重的是过程的实现，而不是结果，追求的是企业可持续发展的能力，而非短期利润的最大化。五、知识管理一种全新的管理模式（一）知识管理的内涵知识管理就是通过影响员工的工作态度和行为，建立起开放和信任的企业内部环境，从而使得员工资源合作，共享
41、和开发知识资源去完成更艰难的任务，达到更高的目标和产生更好的效益。（二）知识管理的特点1、有效的知识管理需要人、资金和技术的大量投入；2、知识管理需要博弈；3、实施知识管理，需要专门的机构；4、知识管理要针对市场来进行；5、要改变知识的工作模式。（三）知识管理的原则1、参与原则；2、解释原则；3、澄清原则；4、知识资本化原则。六、21世纪管理发展大趋势（1） 以创新型管理应对个性化需要；（二）把知识作为企业的核心资源；（三）通过学习来充实企业的发展后劲；（四）快速的应变力是企业基本素质的重要标志；（五）通过分权来提高组织效率；（六）团队精神将把未来企业导向成功；（七）多重目标成为企业的永恒追求
42、；（八）企业发展战略要适应经济全球化和可持续发展大趋势；（九）管理以人为本；（十）跨文化管理是未来企业管理的必然趋势第十七章 企业管理实践的国际比较一、美国企业管理（一）一般特征1、以“严”字当头构建企业的管理制度与管理体系；2、技术创新和方法创新是增强企业竞争力的动力源；3、建立在合同制下的以效率优先为核心的激励机制。（二）最新变化及发展趋势以控制为主要特征的美国企业管理正在向参与型管理转变。二、日本企业管理（一）传统特征1、终身雇佣制；2、年功序列制；3、企业内劳动组合（企业内工会）。另外还具有以下三个特征：一是企业内训练，二是团队精神，三是集体决策。（二）最新变化及发展趋势以实施多年的两
43、项传统制度终身雇佣制和年功序列制为突破口，进行企业管理制度改革与创新。三、管理与文化（一）文化的含义和特征 文化的本质就是人类精神、精神性行为以及体现精神的物化产品的总和。 具有以下特征：社会性、精神性、综合性、一致性、特色性（二）管理与文化的关系不同国家在管理观念、管理方法等方面存在差异的深层根源在于文化基础的差异。四、计划经济时期中国企业传统管理模式特征(20世纪40年代末至70年代)（一）企业是政府机构的附属物，不是独立的经济主体，既没有经营自主权，也不自负盈亏；（二）物质利益得不到满足，实施绝对的平均主义；（三）决策权集中，计提决策；（四）一个“情”字网住了各种关系，管理中“情”重于“
44、理”“法”。（五）企业办社会，背着沉重的包袱难以轻松、灵活地运转。五、中国企业管理现状(20世纪70年代至今）（一）企业与政府关系的变化。独立的经济实体。（二）企业与员工关系的变化。“跳槽”现象普遍存在。（三）企业经营动力的变化。利润成为企业追求的主要目标。（四）激励机制的变化。物质利益受到重视，但有“唯物质利益至上”倾向，矫枉过正。（五）管理机制的变化。管理者更加注重依据制度实施管理。（六）企业功能的变化。企业不再办社会。六、加入WTO给中国企业带来的影响与对策加入WTO对中国企业的影响严峻挑战人才外流可能导致中国企业人才更加奇缺外资企业的进入将加大中国企业扩大市场份额的难度取消政府保护将给
45、我国一些企业带来生存危机发展机遇有利于加速完善我国现代化企业制度，全面提升管理水平有利于强化竞争机制，激发企业活力将增进我国企业利益更有利于促进中国有竞争力的企业实施“走出去”战略应对措施靠创新增强企业竞争力实施以人为本的管理通过持续性学习增强企业的发展后劲积极开展国际化经营思考题（在本阶段提交的学习笔记中作答）安琪给医院的院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从安琪急切的声音中，院长能感觉得到发生了什么事。院长告诉她马上过来见她。大约5分钟后，安琪走进了院长的办公室。递给他一封辞职信。 “院长，我再也干不下去了，”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干
46、得了这个工作呢？我有2个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力来适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。” “昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了一张纸条，是李萍（医院护理部主任）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔玲玲（安琪的直接主管，产科主任）走进来问我为什么我的2名护士都不在班上。我告诉她，雷明医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷明坚持说只能这么办。你猜，乔玲玲说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，院长，这种事情几乎每天都在发生，一家医院就只能这样运作吗？” 问题：1.该案例中有人越权行事了吗？为什么？ 2.有人说：“该医院的组织结构并没有问题。问题在于，安琪不是一个有效的管理者。”对此，你是赞同还是反对
