1、考研复习管理学原理名词解释总结篇一：考研复习管理学原理名词解释总结 管理学原理考研复习名词解释总结 职能工长制：泰勒制的一个重要方面，指由一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。 泰勒：美国著名管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。代表作科学管理原理。 法约尔：法国一家大型矿业联合企业的管理者，管理过程学派理论奠基人。具有长期从事高层管理工作的经历，对全面管理工作有深刻的体会和了解，积累了丰富的经验和智慧。代表作工
2、业管理与一般管理，提出了一般管理理论对西方管理理论的发展产生了重大影响。 马克斯韦伯：德国著名社会学家、思想家，“组织理论之父”，提出了“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”理论对工业化以来各种不同类型的组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。 巴纳德：美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一。代表作：1938经理人员的职能，开创组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，经后人进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响。梅奥：原籍澳大利亚的美国行为科学家，行为科学研究的开创者。梅奥负责主持著名的霍桑试验，即在西方电气公司所属的
3、霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列的实验，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。 官僚制：著名德国社会学家马克斯*韦伯提出的通常所说的“官僚制”或“科层制”、“理想的行政组织”。官僚制的实质在于以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。 霍桑试验：1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年出版了工业文明的人类问题，提出著名
4、的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。 管理过程学派：当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明”管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。开山鼻祖是法约尔，当代最著名的代表人物是孔茨。管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有广泛的影响。 管理科学学派：当代管理理论的主要流派之一，指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。管理科学的研究可以追溯到泰勒所从事的科学管理运动。管理科学的突破性进展是二战后运筹学在工商管理中的应用。特别是电子计算机技术突飞猛进的发展，为组织管
5、理过程中运用定量方法和科学方法提供了广阔的空间。 组织管理流派：当代管理理论的主要流派之一，通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。巴纳德是组织管理流派的奠基人。西蒙、马奇、赛尔特进一步发展和丰富了这方面的研究。特别是西蒙关于决策问题的研究对管理理论作出了很大贡献。在当代，组织管理已成为管理学中非常重要的研究领域。 行为科学流派：当代管理理论主要流派之一，从心理学、社会学角度侧重研究个体需求和行为、团体行为、组织行为和激励、领导方式的流派。继梅奥的开创性研究后，行为科学方面的研究长盛不衰，构成管理学一个重要方面。 经验管理流派：当代管理理
6、论主要流派之一，以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验和案例分析。该流派的主要代表人物有德鲁克、戴尔等。主张从企业管理实际出发，以大企业管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，了解和研究管理问题。 经济人假设：以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。 社会人假设：以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体。个人不单纯为追求金钱收入，还追求友情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会需要。 管理人假设：遵循令人满意准则进行经济活动的主体。人的理性是有限的，不可能做出最优的决策，而只在可能的
7、范围内作出相对令人满意的决策。 个体行为：集体协作活动或组织生活中个体的基本方面、最基本的要素，是组织管理必须把握的对象。 个体学习：个体在行为过程中和通过行为的结果，可以获得新的技能和知识。其途径有：直接的实践、他人经验的提示、理论知识的学习等。它对于维护和促进协作系统整体发展有重要意义。 心理能量：即心理力量，是促使人意识到自己的需求和主体性、驱使人采取适当行为的冲动、勇气、意志力及各种特征的情绪、感情等心理力量。 正式组织：是两个或以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素。 非正式组织：个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的
8、体系。 协作意愿：正式组织包含的三个基本要素之一，是个体为组织贡献力量的愿望；它意味着个人自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。 组织平衡：内外平衡的统一，是正式组织与组织内外全部制约、影响因素的平衡。包含组织内部平衡、组织与环境之间的平衡、组织动态平衡三方面的内容。管理：是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。 计划：事先对未来应采取的行动所作的规划和安排，是组织管理工作的前导，为企业的发展提供前进的方向和步骤。 控制：在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。 计划与控制系统：为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。 直接控制
9、：从事具体操作者自己在工作过程中的直接控制，通过采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈，一边采取恰当修正行动的控制方式。 间接控制：即影响控制，由上级管理者对操作人员工作过程实施的控制。 目标变量：是指用来测定控制对象（工作和人）工作成果的指标。如利润、销售额、费用、利润率、增长率等。 反馈：系统的输出信息反送到输入端，与输入信息进行比较，并利用二者的偏差进行控制的过程。有正反馈和负反馈之分。 事前标准：控制系统中考核业绩的一项指标。可以表示为：事前标准 = 理想的环境 * 事前计划 * 应有的控制努力和技巧。 组织结构：是指组织内部分工协作的基本形式或框架。 分工：把不
10、同类型的工作分别交给特定的个人或部门承担。 部门化：组织协调的第一个方法，就是把组织的全体成员分别归属到若干个团体部门，并给每一个团体安排一个管理者，由其全权负篇二：贵州大学管理学原理考研复习名词解释总结 贵州大学管理学原理考研复习名词解释总结 职能工长制：泰勒制的一个重要方面，指由一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。 泰勒：美国著名管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。代表作科学管理原理。 法约尔：法国一家大
11、型矿业联合企业的管理者，管理过程学派理论奠基人。具有长期从事高层管理工作的经历，对全面管理工作有深刻的体会和了解，积累了丰富的经验和智慧。代表作工业管理与一般管理，提出了一般管理理论对西方管理理论的发展产生了重大影响。 马克斯韦伯：德国著名社会学家、思想家，“组织理论之父”，提出了“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”理论对工业化以来各种不同类型的组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。 巴纳德：美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一。代表作：1938经理人员的职能，开创组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，经后人进一步发展，形成管理学领域的组织管理
12、流派，对当代管理学体系产生了重要影响。 梅奥：原籍澳大利亚的美国行为科学家，行为科学研究的开创者。梅奥负责主持著名的霍桑试验，即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列的实验，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。 官僚制：著名德国社会学家马克斯*韦伯提出的通常所说的“官僚制”或“科层制”、“理想的行政组织”。官僚制的实质在于以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。 霍桑试验：1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是根据科学
13、管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年出版了工业文明的人类问题，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。 管理过程学派：当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。开山鼻祖是法约尔，当代最著名的代表人物是孔茨。管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有广泛的影响。 管理科学学派：当代管理理论的主要流派之一，指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。
14、管理科学的研究可以追溯到泰勒所从事的科学管理运动。管理科学的突破性进展是二战后运筹学在工商管理中的应用。特别是电子计算机技术突飞猛进的发展，为组织管理过程中运用定量方法和科学方法提供了广阔的空间。 组织管理流派：当代管理理论的主要流派之一，通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。巴纳德是组织管理流派的奠基人。西蒙、马奇、赛尔特进一步发展和丰富了这方面的研究。特别是西蒙关于决策问题的研究对管理理论作出了很大贡献。在当代，组织管理已成为管理学中非常重要的研究领域。 行为科学流派：当代管理理论主要流派之一，从心理学、社会学角度侧重研究个体需求和
15、行为、团体行为、组织行为和激励、领导方式的流派。继梅奥的开创性研究后，行为科学方面的研究长盛不衰，构成管理学一个重要方面。 经验管理流派：当代管理理论主要流派之一，以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验和案例分析。该流派的主要代表人物有德鲁克、戴尔等。主张从企业管理实际出发，以大企业管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，了解和研究管理问题。 经济人假设：以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。 社会人假设：以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体。个人不单纯为追求金钱收入，还追求友
16、情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会需要。 管理人假设：遵循令人满意准则进行经济活动的主体。人的理性是有限的，不可能做出最优的决策，而只在可能的范围内作出相对令人满意的决策。 个体行为：集体协作活动或组织生活中个体的基本方面、最基本的要素，是组织管理必须把握的对象。 个体学习：个体在行为过程中和通过行为的结果，可以获得新的技能和知识。其途径有：直接的实践、他人经验的提示、理论知识的学习等。它对于维护和促进协作系统整体发展有重要意义。 心理能量：即心理力量，是促使人意识到自己的需求和主体性、驱使人采取适当行为的冲动、勇气、意志力及各种特征的情绪、感情等心理力量。 正式组织：是两个或以上个人的
17、有意识协调的行为或力的系统，包含协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素。 非正式组织：个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。 协作意愿：正式组织包含的三个基本要素之一，是个体为组织贡献力量的愿望；它意味着个人自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。 组织平衡：内外平衡的统一，是正式组织与组织内外全部制约、影响因素的平衡。包含组织内部平衡、组织与环境之间的平衡、组织动态平衡三方面的内容。 管理：是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。 计划：事先对未来应采取的行动所作的规划和安排，是组织管理工作的前导，为 企业的发展提供前进的方向和步骤。 控制：在计
18、划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。 计划与控制系统：为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。 直接控制：从事具体操作者自己在工作过程中的直接控制，通过采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈，一边采取恰当修正行动的控制方式。 间接控制：即影响控制，由上级管理者对操作人员工作过程实施的控制。 目标变量：是指用来测定控制对象（工作和人）工作成果的指标。如利润、销售额、费用、利润率、增长率等。 反馈：系统的输出信息反送到输入端，与输入信息进行比较，并利用二者的偏差进行控制的过程。有正反馈和负反馈之分。 事前标准：控制系统中考核业绩
19、的一项指标。可以表示为：事前标准 = 理想的环境 * 事前计划 * 应有的控制努力和技巧。 组织结构：是指组织内部分工协作的基本形式或框架。分工：把不同类型的工作分别交给特定的个人或部门承担。 部门化：组织协调的第一个方法，就是把组织的全体成员分别归属到若干个团体部门，并给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作。 管理幅度：指在受认识和情报处理能力的制约下，管理者的有效协调人数的客观限度。 程序化：指事前制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置。 直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 直
20、线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 事业部制：又称分权制结构。遵循“集中决策，分散经营“的总原则，这种集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和客户等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 矩阵制：由横纵两个管理系列组成，一是职能部门系列，一是为完成某一临时
21、任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。 子公司：受集团公司或母公司控制，但在法律上是独立的法人企业。它不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有独立的法人财产并以此承担资产责任，以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 分公司：母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司可以在母公司授权下，以母公司的名义独立经营，独立核算。 集权与分权：集权有助于统一指挥，统一行动；分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。关键是要把握集权与分权的度，并在两者之间保持适当的平衡。 制度规范：组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办
22、事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。 制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。 管理制度：对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。 人员配置：对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预期目标的职能活动。 管理群体：是企业各级各类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍，其中最主要的是以企业经理为首组成的领导群体。 职务轮换：让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的
23、方法 激励：指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之向预定目标作用。 需要：指人对某种事物的渴求或欲望，是一切行为的最初原动力。 动机：在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制，是引发行为的更为直接的原因和现实动力。 正强化：又称积极强化，即利用强化物质刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。如表扬、奖励、提薪、提升等。 负强化：又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。如批评、惩罚、降职、降薪等。 激励因素：满足需要的各种诱因中，那些通过改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用的诱因。
24、 保健因素：通过改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用的诱因。 工作丰富化：通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而一方面提高工作效率，另一方面增进职工的满足感。 奖酬：通过评价、鉴定职工的工作表现及其成果，并给予相应的报酬和奖励，来达到激励职工积极性的目的。 权力：个人所具有的并施加于别人的控制力。 影响：人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。 职权：企业组织中某一职位所赋有的权力。 领导权力：领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。 外在影响：以领导的外在性权力为基础
25、，主要采取推动、强制等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性。被领导者的心理和行为表现为消极被动的服从。 内在影响：建立在领导者的内在性权力基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在动力，对职工心理和行为发生影响。 统御权：因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。 无差别圈：被领导者忍受和服从命令的界限和范围。在无差别圈内，下级可以不问原因和价值而服从上级的指令；超越这一界限，指令失效。 领导方式：领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式 体系惯性：在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。 个人惯性：指个人在长期组织生
26、活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。 权变：不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理过程中的一切都处于变化之中。一切要从变化了的情况出发，用发展变化的眼光看待和把握问题，条件变了管理的体系方法也要相应调整。 模式：也称范式、范型，是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。 成熟：也可叫饱和，即企业在目标市场领域内达到了极高的市场占有率，主营项目推动发展潜力，需要考虑重新调整主营方针或经营战略的状况。 革新：立足于原领域，原主营产品形成的经营体制、管理体系和思维方式、观念、视野
27、，都需要根据新选择的发展战略经历一个变革和转换的过程。 摇摆：企业的发展过程是一种围绕理想状态忽左忽右摇摆前进过程。 边缘企业：在行业中处于次要和补充地位，产品是辅助或补充产品，市场占有率低的企业。篇三：周三多版管理学必背名词解释考研复习期末复习 周三多管理学原理名词解释 1. 管理： 管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 管理是人类有意识有目的的活动； 管理应当是有效的； 管理的本质是协调； 协调是运用各种管理职能的过程。 2. 管理的职能: 计划、组织、领导、控制、创新。 3. 管理的自然属性： 管理的出现是由人类活动的特点决定的；管理是人类社
28、会劳动过程中一种特殊职能；管理也是生产力。 4. 管理的社会属性： 管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动；管理从来就是为了统治阶级、生产资料所有者服务的；管理是一定社会关系的反应； 5. 管理者的角色： 人际角色（代表人、领导者、联络人）、信息角色（发言人、监督者、传播者）、决策角色（企业家、风险应对者、资源分配者、谈判人） 6. 管理者的技能： 人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。 技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。 概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 7. 中国古代管理思想： 宏观的治国学和微观的治生学。顺
29、道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。 8. 泰罗制的三个观点： 科学管理的根本目的是达到最高工作效率； 达到最高工作效率的重要手段，是运用科学的管理方法代替旧的经验管理； 实施科学管理的核心问题是，要对管理人员和工人在思想上和精神上来一个彻底的变革。 9. 泰罗制的五项制度： 对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效； 在工资制度上实行差别计件工资制； 对工人进行科学的选拔、培训和提高； 制定科学的工艺规程，并以文件的形式固定下来，以利推广； 将管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 10. 泰罗制的四点评价： 将科学引入管理领域，并创立了
30、一套具体的科学管理方法，这是管理理论的创新，为管理实践开辟了新局面； 提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要； 由于管理职能和执行职能的分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础； 把人看做纯粹的“经济人”，而忽视了工人之间的交往以及工人的感情、态度等社会因素的影响。11. 法约尔 企业六大职能： 技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、控制、协调） 12. 法约尔的十四项原则： 分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、企业的职工要服从整体、职工的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。 13. 纪律
31、： 纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。要维护纪律就应做到：对协议进行详细说明，使协议明确而公正；各级领导要称职；在纪律遭到破坏时，要采取惩罚措施，但制裁要公正。 14. 统一命令： 一位员工在进行任何活动时只应接受一位上级的命令，违背这个原则，将会使权力和纪律受到严重破坏。 15. 统一领导： 为达到同一目的进行的各项活动，应由一位首脑根据一项计划展开，这是统一行动、协调配合、集中力量的保证。 16. 等级链： 是从最上级到最下级各层权力连成的等级结构。它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。 17. 梅奥人际学说的四个观点： 企业的职工是“社会人”； 满足职工的社会欲望
32、，提高工人的士气，是提高工作效率的关键； 企业中实际存在着一种非正式组织； 企业应采用新型的领导方式。 18. 马斯洛需要层次理论： 两个观点：只有尚未满足的需要才能影响人的行为； 人的需要是有轻重层次的，只有某一层次的需要得到满足，另一个需要才会出现。 需要层次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。 19. 赫茨伯格的双因素理论： 保健因素：这类因素对职工的行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，不满就会消除，但是对职工起不到激励的积极作用。 激励因素：这类因素具备时，可以明显起到激励作用；当这类因素不具备时
33、，也不会造成职工的极大不满。 20. X理论： 人的本性是坏的；对于大多数人来说，仅用奖赏的方式不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须用强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的挑战性困难工作。 21. Y理论： 人并不懒惰，人们对工作的喜欢和憎恨取决于工作对于他来说是一种满足还是一种惩罚；正常情况下人都愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。 22. 超Y理论： 不同人对管理方式的要求不同。工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。 23. Z理
34、论： 企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的； 上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作； 实行个人负责制； 上下级之间关系要融洽； 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验； 相对缓慢的评价与稳步提拔； 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。 24. 管理科学学派主要思想： 使用先进的数理方法和管理手段，使生产力得到最合理的组织，以获得最佳经济效益，而较少考虑人的行为因素。 25. 决策理论的观点： 管理就是决策；决策分为程序型决策和非程序型决策。 程序型决策：就是按照既定程序进行的决策； 非程序型决策：当问题涉及面广，且是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要且复杂，
35、没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理，这类问题的决策称为非程序型决策。 26. 信息： 信息是数据经过加工处理后的结果，并通过进一步的分析，赋予相关情境的内涵而成为管理决策的依据知识。 27. 系统： 是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。特征：集合性、层次性、相关性。 28. 管理的四项基本原理： 系统原理、人本原理、责任原理、效益原理 29. 人本原理的四个观点： 职工是企业的主体； 有效管理的关键是职工参与； 使人性得到最完美发展是现代管理的核心； 管理的根本目的是服务于人。 30. 责任原理的三个观点： 明确每个人的职责； 职位设计和权力委授要合
36、理； 赏罚要分明，公正而及时。 31. 五种道德观： 功利主义道德观；权力至上道德观；公平公正道德观；社会契约道德观；推己及人道德观。 32. 企业的社会责任： 社会责任是企业追求有利于社会长远目标的义务，它超越了法律和经济对企业所要求的义务。企业社会责任的表现：办好企业，把企业做大、做强、做久； 企业的一切经营管理行为应当符合道德规范； 社区福利投资； 社会慈善事业； 自觉保护环境，主动节约能源与其他不可再生资源的消耗，尽量减少对生态的破坏。 33. 管理的五个方法： 法律方法、行政方法、经济方法、教育方法和技术方法。 34. 管理文化： 是指将一个组织的全体人员结合在一起的行为方式和标准。
37、它代表该组织的目标、信念、哲学伦理及价值观，是管理精神世界中最核心、最本质的成分。 35. 决策： 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 决策的主体是管理者； 决策的本质是一个过程，这个过程由几个步骤组成； 决策目的是解决问题或利用机会。 36. 决策的六个类型： 长期决策与短期决策；战略决策、战术决策和业务决策；集体决策与个人决策；初始决策与追踪决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 37. 决策的过程： 诊断问题，识别机会；识别目标；拟定备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；监督和评估。 38. 决策的影响因素： 环境、过去决策、决策者对待风险
38、的态度、伦理、组织文化、时间。 39. 经营单位组合分析法：参考书本p220 40. 政策指导矩阵：参考书本p222 41. 计划与决策的区别和联系： 计划和决策是两个既有区别又有联系的概念。区别在于两项工作需要解决的问题不同：决策是关于组织活动方向、内容和方式的选择；计划则是对于组织内部不同部门和不同成员的行动任务的具体安排。联系在：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，计划与决策往往是相互渗透，密不可分的。 42. 计划的五类分类： 长期计划与短期计划；业务计划、财务计划和人事计划；战略性计划与战术性计划；具体性计划与指导性计划；程序性计划与非程序性计划。 43. 孔茨和韦
39、里克计划层次： 目的或使命目标战略政策程序规则方案预算 44. 计划编制过程： 确定目标；认清现在；研究过去；预测并有效的确定计划的重要前提条件；拟定和选择可行性行动计划；制订主要计划；制订派生计划；制订预算，用预算使计划数字化。 45. 目标管理： 目标管理是指组织中所有成员能够亲自参加制定工作目标，并围绕工作目标进行充分的沟通，在工作中实行“自我控制”努力完成各自工作目标的一种管理制度。 46. 目标管理的过程： 制定目标；确定组织的作用；执行目标；结果评价；实行奖惩；制定新的目标并开始新的目标管理循环。 47. 网络计划技术的原理： 把一项工作或项目分成各种工作，然后按照工作的顺序进行排
40、列，通过网络图对工作或项目进行统筹规划和控制，以最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。 48. 业务流程再造(BRP)过程: 观念再造流程再造组织再造试点与切换实现远景目标 49. 管理幅度： 管理者能够直接有效地监督并指挥下属的数量。 50. 管理层次： 组织中最高主管到工作人员的层级结构。 51. 扁平结构： 在组织规模已定的情况下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。 优点：由于层次少，信息传递速度快，传递过程中失真的可能性较小；由于过大的管理幅度，主管人员不可能对下属控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。 局限性：由于管理幅度过大，主管人员不能对每
41、位下属进行充分、有效的指导和监督；影响信息的及时利用。 52. 锥形结构： 是管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔结构形态。 优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细的研究来自每位下属那得到的信息，并对每位下属进行详尽的指导。 局限性：影响了信息传递的速度，增加了失真的可能性； 可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥； 往往容易使计划的控制工作更加复杂。 53. 影响管理幅度的因素： 管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境和工作条件。 54. 组织设计的任务： 提供组织结构系统图和编制职务说明书。设计者要完成的三个步骤：职位的设计与分析、部门的划分、结构的形成。 55. 组织设计的原则： 因事设职和因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则。 56. 组织设计的影响因素： 外部环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、企业规模。 企业发展五个阶段：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。 57. 职能部门化： 根据业务活动的相似性来设立管理部门。 优点：能带来专业化分工的种种好处； 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。
