1、 BOTTOM-UP MARKETING 营销革命 （美）艾里斯 杰克特劳特 跟随作者对传统营销观念的“逆思考”跟随作者对传统营销观念的“逆思考” 你将获得革命性的视界与思想你将获得革命性的视界与思想 作为一名营销指挥官作为一名营销指挥官 本书是你进入营销新时代的阶梯本书是你进入营销新时代的阶梯 中国财政经济出版社 企业应该如何策划、 定位和贯彻自己的营销计划？这是困扰每一位销售经理乃至 CEO 的问题，也是事关企业生存与发展的重大课题。传统上采取一种“自上而下”的方式，即首先制定出一整套的营销战略，然后逐层贯彻，寻找相应的战术，大量的营销实战表明，这一战略不再奏效。 承继代表作定位 、 新定
2、位的思想，作者开拓出一种崭新的营销理论“自下而上的营销” 。在作者看来，正直的营销法则应该抛弃那些大而无当的战略，从起点开始发掘并制定出一个实用的战术，围绕这一战术建构起相应的战略。作者认为，成功的营销专家应该像一位深入前线，把握战情的战术指挥官，在竞争激烈的营销战场上创发出自己的营销战术。 营销的终端 “前线” 在消费者，具体而言，在消费都的大脑。 推荐序推荐序 苗杰 当一位企业经理告诉我，看完艾里斯和特劳特的定位一书后，出了一身冷汗， 我觉得他真的读懂了这本书。 今天， 我接着推荐他去好好读一读这本 营销革命 。 营销革命主要研究了企业应如何去制定自己的营销战略。之所以叫“革命” ，是因为
3、它对我们司空见惯、已形成思维定式的自上而下的战略制定提出了疑义。全书具有创新性的核心思想是：战略应该是一个自下而上的过程，战术支配战略。先确定战术，再去制定战备。 乍一听，确实让你感到有点疑惑。我们通常讲战略，是在讲一个目标，它确定了我们要做什么。而战术是实现目标的手段，即怎么去做。本书把问题颠倒过来，在逻辑关系上似乎很难让人接受。但问题常常就是这样，当你从一个全新的视角去思考问题时，真会有柳暗花明又一村的感觉。 艾里斯和特劳特把战略定义为具有一致性的市场营销方向，而不是目标。其中关键词是“一致性” 。所谓一致性，是指以选定的战术为中心，从这个中心去发展和确定战略。艾里斯和特劳特把战术比喻成钉
4、子，把战略比喻作锤子。钉子是企业的某种竞争优势，战略是整合企业所有的资源，去扩大这个优势，即把钉子砸进去。我们发现，在实际营销活动中，很多企业，尤其是一些成功的企业，包括大量的中小企业，它们实际也是这么做的，虽然做法是不自觉的，但是对市场的感觉却是正确的。 如果有理论的指导， 他们也许能做得更好。 我认为 营销革命这本书提供了这种实战性非常强的理论。 传统战略经常会被认为是抽象的，我国很多企业经常对战略敬而远之，尤其是中小企业。也正因为如此，经常有人批评我们企业经营管理水平太低。我们认为不然，一种经济现象普遍存在是有其客观原因的。你经常可以看到，有一些没有战略的企业经营得很成功，而另一些有着“
5、宏伟”战略的企业却步履艰难。为什么呢？是战略的理论错了，还是实践错了？如果一种现象很普遍，就应该好好反思理论了。 营销革命中对传统战略提出疑义，正是因为看到了这种现象。 这本书中对传统战略所产生的种种问题进行了大量的研究。 传统战略的一个重要特点是先定战略，然后去寻找可以实现战略的战术，因此就会普遍出现以下问题： （1）用多个战术去实现一个战略，使战略开始变得抽象。 （2）战略会使企业扩张到多个不同的市场。 （3）试图用一个企业微薄的力量去改变市场，使市场来适应战略等等。 传统战略更重要、更致命的问题是自上而下的思维方式，至少犯了两个营销过错中的一个：拒绝承认失败或不主动把握成功的机会。这些问
6、题都会最终导致营销的失败。由于我们太熟悉传统战略的思维模式了，因此，对它产生的问题也变得麻木不仁。 今天，确实到了应该很好再思考的时候了。 艾里斯和特劳特的营销革命的确是其定位和营销战基本观点的发展。要更深刻地理解和体会本书的思想和观点，还需要了解在前两本书中的一些观点。主要包括以下内容： 品牌必须在消费者的头脑中确定一个位置（品牌定位） ，即：当消费者涉及某一消费领域时，会首先或其次想到这个品牌。只有能被想到，能在消费者的头脑中有位置，才意味着这个品牌真正占领了市场。从这样的认识出发，营销的一个核心问题就是如何把一个品牌“植入”消费者的头脑。 营销就是一场战争，你的敌人就是你的竞争对手，你所
7、要占领的阵地就是消费者的头脑。 因此， 战争的前线就是消费者的头脑。 企业必须首先面对竞争对手，在这里，谁能首先并稳定地占领消费者头脑中的位置，就成了营销胜负的关键。打败你的竞争对手就是你首先要面对的问题。 结合上述的思想，在营销革命中，艾里斯和特劳特利用很多安全深入浅出地探讨了如何寻找有效的战术和如何自下而上地制定战略。其中，对于市场的分析有使人耳目一新的感觉。无论你是理论工作者还是企业的管理者，都会从中得到很多启示。具有很强的理论与实践参考意义。 回顾我国企业改革开放后走过的 20 多年风风雨雨的历程， 伴随着失败与成功。如果从更高的角度，即战略的角度去考察的话，成功和失败的原因最终都可以
8、归结到这一点。经过这么多年的摸爬滚打，一个企业在营销策略上和战术上已越来越成熟，在一个具体的策略和战术上犯错误的可能性已越来越小。今天，一个企业的成功与失败肯定首先取决于指导全局的一个“战略决定”上。 我并不想说这本书的思想无懈可击， 因为它不像 “学院派” 的著作那样严谨。但是，我们认为它对我们企业如何认识市场，如何制定战略，如何从一开始就走上一条实实在在的、正确的、成功概率更大的道路是非常有帮助的。 在此，也深表对本书作者的敬佩。 中国人民大学商学院 2002 年 8 月 专文荐读专文荐读 大师教你作营销战略大师教你作营销战略 本书是“定位”与“营销战”观念的整合与发展，不过其整合的方式正
9、如作者所言， “绝非你所能想像得到” 。自 60 年代以来，两位营销大师相继提出“定位” 、 “营销战”观念，取得强烈反响之后，又经过 20 多年的战检验，特劳特与里斯将这 20 多年为美国 500 强制定营销战略的经验与教训总结成这本书。可以说，书中每一句话都是弥足珍贵的，几乎每一句话都来源于一个企业的盛衰故事 书中提出的一个重要观点是，在“商场如战场”的营销环境下，由上层先期规划长期战略，然后促使下层发展战术去实现蓝图的传统操作，因不能及时地应对竞争变化，从而使得战略没有可行性。作者指出，这种“自上而下”式做法的危险性在于，企业会期望市场依自己的意愿发展，以达成战略目标，而不是充分地利用市
10、场机会，即以可行的战术乘胜追击。作者发现，在市场竞争如此激烈的背景下，企业的营销应该从市场中可行的战术开始， “自下而上”发展出战略，才可能铸造品牌。举例来说，达美乐比萨是以“30 分钟内送餐到家”的战术切入市场的， 随后依此导出了战略集中公司所有资源， 在全美国建立数千家 “送餐上门”的连锁比萨店，进而取得了同业第二的品牌地位。大众公司进入美国市场时，发现了一个可行的战术“小型汽车”的空挡，从而推出甲壳虫，获得很大成功。可惜大众没有把这种“小汽车”的战术转化成战略，相反却推出了一系列的大型车与美国汽车对抗， 结果反倒是日本汽车商把这个战术转化成了战略，使得日本的小汽车成功地占有了美国 1/3
11、 的市场份额。 本书的重大价值，不只是因为它颠覆了一个传统的观念，更在于它对新观念的重建。围绕“自下而上”的营销观念，作者在书中给出了全盘的操作流程，其中包括：可行的战术从哪里来，如何由此发展品牌战略，如何为品牌战略争取到推动的资源，如何处理在执行品牌战略过程中的每一个细节，并特别提醒企业怎样面对失败等等。总这，本书实际上完整演绎了“自下而上规划战略，自上而下贯彻执行”的具体做法及技巧，并以反毒宣传、雅芳品牌战略重建及通用汽车战略规划做出生动的案例演示。 营销革命是深刻影响美国传统营销的一本书，它一针见血地指出了“先有战略，后有战术”的致使缺陷，同时借由可行的战术导出战略，亦使众多的企业或个人
12、赢得了未曾预想过的市场机会。正如书中所列举的比尔盖茨，还有联邦快递的创办者史密斯，就是遵循了此法则而获得巨大成功的。 今日的中国企业过于把兴趣点放在远期的宏大规划上， 企业的最高主管正热中于学习 500 强的远景规划及使命宣言， “企业基本法”的起草蔚然成风，有的企业甚至提出“5 年进入世界 500 强，10 年内企业销售 1,500 亿元”的“宏伟”蓝图。这种先定战略，后求战术的思维，必将导致企业为实现战略目标而盲目扩张，进入太多并无“战术”机会的领域，其灾难性的后果大师早已在书中一一指明。营销本质上是在消费者心智之间展开的争夺。 “自下而上”的营销动作首先考虑的是品牌在竞争中如何进入消费者
13、大脑，可以确立何种定位，然后才有可能在此基础上形成可行性的品牌战略，统领起所有的营销行动。此中的微言大义只有细细咀嚼大师的每一句话，并能身体力行者，才能得其真味。 2002 年 8 月 作者分别为特劳特（中国）品牌战略咨询公司 总经理、首席咨询师 介绍介绍 我们最初的两本书是按沟通原则和营销原则编著的“教科书” 。 第一本书定位是关于沟通的教科书。根据定位理论，人类的头脑包含着空隙或位置， 公司试图填充它们。 如果这个位置是空的， 填充是容易实现的，但如果位置被竞争者占有了，填充就难了。在后一种情况下，如果公司想深入人心，那么它就必须“重新定位它的竞争” 。 我们的第二本书营销战是关于营销的课
14、本。它给营销领域带了新的观点，即相信营销不是一个单方服务于顾客的过程。 今天，以智取胜、侧翼包围、远距离作战是营销竞争的真正本质。简言之，营销是战场，在那里，敌人是你的竞争者，而你要取胜的战场则是顾客。 就像真正的战争一样，营销战不仅仅只有一种作战方法。更确切地说，营销战有四种作战方法：防御战，进攻战，侧翼战，游击战。你能做的首要决定是进行何种类型的战争。 第三本书第三本书 与前两本书不一样， 营销革命不是一本教科书，它是给那些想迅速发展的商人设计的自学读物。 根据最近的调查，在竞争的环境下，较多的首席执行官（CEO）之所以能爬到公司顶层，多是因为销售和营销，而不是因为他们发挥了别的作用。 我
15、们生活在一个“竞争的世界” 。几乎在每一个领域，当今的商业竞技场都变成了战场。 环境的改变使传统的“自上而下”的营销手段变得过时了。当你不能预测未来的竞争措施时，长期的战略计划有什么好处呢？ 当你的资源被限制在一个长期计划内，你如何反攻竞争者呢？ 战略和战术战略和战术 营销革命没有忽视定位原则或营销战原则。更确切地说，本书结合了这两个概念，但是它并不是按照你可能预计的那种方式去做的。 沟通在定位一书中被概括为商业战术，它们典性地包括公司的广告、宣传、销售演示等等。 营销在营销战一书中则被概括为商业战略。战略计划过程最终形成的文本相当清楚地说明了公司战略。 今天，许多战略性计划出现了。管理人员很
16、快喜欢上了这一观念。如果没有一个负责制定长远战略计划的副总裁， 连有自尊的财富 500 强也不可能生存下去。 我们不赞同长期战略计划、任务陈述、目标、商业计划，以及每年一度的预算。 我们相信，今天的大多数经理并没有理解战略和战术的重要关系。那就是为什么他们继续被战略计划过程所迷惑的原因。 传统的理论认为，上层管理者应首先为营销运动制定战略，然后，他们必须把战略转交给中层管理者，由中层管理者来选择战术，从而实施战略。 我们不同意这种观点，我们的观点恰恰相反。 1 战术支配战略战术支配战略 在多年为美国的一些大公司出谋划策之后， 我们已经得出了一个富有创新性的结论：战略应该是自下而上产生的，而不是
17、自上而下。换句话说，战略应该来自于对实际的营销战术本身的深入理解与参与。 战术应该支配战略，即沟通的战术应该支配市场营销战略。 大多数营销人员则认为恰好相反。 人们普遍接受的信条是极其重要的战略组织应该被放在首位，其次才是战术。 挑战显而易见的事实挑战显而易见的事实 在科技、医药以及商业领域中，一些非常富有成效的行业都是由于挑战显而易见的事实而得以发展的。黎曼（Riemann）推翻了欧几里德（Euclid）的第五假定， 该假定陈述了通过一个定点可以做出不只一条与给定直线平行的直线的原理。现在，物理学家们仍在探讨黎曼几何的许多推论。 不管是在科学还是商业领域， 每一个显而易见的事实似乎都是一个发
18、展的机会。 在你的头脑中， “战略支配战术”可能是那么根深蒂固，以至于你也许并没有意识到它的存在。 “我不太清楚是谁发现了美洲” ，一位一年级的学生说， “但我知道他不是一位印第安人。 ” 战略优于战术的观念有多么根深蒂固呢？ 首先，没有人会讲“战术和战略” ，而经常是反过来讲，而且这种相反的说法非常合乎情理。首先，你决定要做什么（战略） ，然后，你再决定怎么去做（战术） 。 “我们的计划失败是由于缺少目标， ”赛尼加（Seneca）说， “当一个人不知道将驶向哪个港湾时，没有什么风是惬意的。 ” 谁会质疑这种观点呢？ 我们会。克里斯托弗哥伦布想通过向西而不是向东航行（战术）来发现一条通向印度
19、的捷径（战略） 。直到死，哥伦布还认为他是个失败者，因为他从来没有找到他一直寻找的印第安大陆。 如果哥伦布运用战术支配战略这一策略的话， 他就会认识到他已经发现了美洲，这一功绩远比发现通往印度的捷径的意义深远得多。 哥伦布是一个航海者，而且是一个非常出色的航海者。他应该准确地选择向西航行的战术，因为其他人都向东航行（在市场营销中，我们称这一方法为侧翼进攻） 。 不管向西航行发现了什么，哥伦布都是第一个发现它的人。 自上而下思维的过失自上而下思维的过失 经理们一直为他们想要做什么这一问题所困扰。除了为公司详尽地制定 5年或 10 年的纲要外，你还需要制定什么样的长远计划呢？当你将重点放在战略上，
20、或者预期未来数年时，你至少犯了如下两个主要营销过错中的一个： （1）拒绝承认失败， （2）不主动地把握成功的机会。两种过错均源于自上而下的思维。 哥伦布拒绝接受他未发现通往印度之路的事实，同时，他也未充分开发他这一的确伟大的发现。 将战略放在首位的公司通常拒绝接受失败， 因为他们认为要成功地实施计划，所需要的不过是战术上的微小调整。 20 世纪 50 年代，通用电气公司做出了进军计算机市场的战略性决策。经过14 年的努力，耗费了 4 亿美元后，该战略以失败而告终。那些战术上微小的调整造成了资金的大量浪费。 假如通用电气公司能另辟蹊径，不去追逐 IBM、Univac、Barroughs、NCR、
21、RCA、Control Data、Honeywell 以及其他主机制造商，也就是假设它不是向东，而是向西航行的话，通用公司的发展历程就会反过来了。 通用电气公司当时有两种选择： 向高处， 它可能开发超大型计算机； 向低处，它则可能开发个人计算机。 但当时既没有超大型计算机市场，也没有个人计算机市场。事实确实如此。正是因为这个原因，通用电气公司当时不管采用哪种战术，都可能成为一种新型计算机行业的先驱。 采用哪种策略赢利应另当别论。它可能取决于未来实力的积蓄（正如后来发生的事实所表明的，两个方向都极大获利的公司至少有两家：在高处，有克雷公司；在低处，有苹果公司） 。 无法保证哥伦布航海结束后将会发
22、现什么。 但如果说谁想发现一些东西的话，那就应该像哥伦布那样，因为他首先这样做了。 同样，这一原则也适用于市场营销，惟一有把握使用的战术是你首先要想到的。既然你是领先者，你的产品或劳务没有现实的市场，那你就必须自己开发市场。 拒绝承认失败常随着不愿意挖掘成功的机会。 通用公司在主机业务中取得的惟一进展是建立了一种“分时”概念，它通过首先提出这种思想而实现了这一创举。 这一成就本应该促使通用公司将其全部资源投入分时行业中， 但是这一概念不符合该公司通过全方位的计算机市场营销而成为另一个 IBM 的战略。所以，这一机会也被通用公司错过了。 在商业中，人们倾向于看那些期望看见的东西。这就是自上而下思
23、维的危险所在。人们往往忽略任何与战略成功无关的因素。 扭转思维过程扭转思维过程 当你扭转思维过程，你有时就可能会有重要的发现。 维克斯公司的研究人员碰巧发现了一种治疗感冒的新药品， 这种药能彻底解除咽喉肿痛和流泪，但不幸的是，它也能使人昏睡。如果你想工作或驾车，这就成问题了。 但维克斯公司没有取消这一研究，有人想出了绝妙的主意。如果该产品使人昏睡，那么就将它定位为夜晚感冒药。换言之， “第一种夜晚感冒药”是行之有效的广告战术，因为它是建立在公认的“第一”原则基础上的。 正如所料， “奈魁尔” （NyQuil）成为维克斯公司历史上最成功的新产品。奈魁尔目前在感冒药中销售量排第一位。 这表明，战术
24、（第一种夜晚感冒药）在支配战略（开发一种叫奈魁尔的新感冒药） 。 什么是战术？什么是战术？ 战术是一种创意，当你寻找战术时，就是在寻找创意。 但创意的含义是模糊的。 寻找什么样的创意？从哪儿寻找创意呢？这些都是首先必须回答的问题。 为便于回答这些问题，我们建议使用下面这个具体的定义：战术就是一种竞争性的思维视角。 战术必须具有竞争优势才有成功的机会。 这并不意味着必须有较好的产品或劳务， 更主要的是要有差异化因素。 这种差异性可能是更小、 更大、 更轻、 更重、更便宜、更昂贵。还有可能是与众不同的分销系统。 而且，战术必须在整个市场营销上有竞争性，而不是仅与相关的一个或两个其他产品或劳务相比有
25、竞争性。 例如，大众公司在 20 世纪 50 年代末提出的“第一家”小型汽车的决策是一个非凡的有竞争力的战术， 而当时通用汽车公司正在生产大而笨重的镀铬合金轿车。甲壳虫最终取得了决定性的胜利。 当然，大众公司的甲壳虫并非市场上的“第一种”小汽车。但它却是第一家以“小”在人们以目中定位的汽车公司。当其他公司通过大谈其“宽敞”来辩解时，大众甲壳虫则以小而赢得美名。 “想想小吧” ，这就是大众汽车公司的广告。 糟糕战术的一个典型例子是西格瑞姆（Seagram）的设想，在 20 世纪 60 年代，它打算开发一种新的“波旁”威士忌来抗衡人们喜欢爱的吉姆彼姆和老爷爷。如今，波旁威士忌因为缺乏竞争优势已经无
26、人问津。 其次，一个战术必须具备竞争“观念” 。换言之，战斗发生在潜在顾客心目中。 那些不在潜在顾客心目中存在的竞争者有可能被忽视。当汤姆蒙纳汉经营达美乐时，已经有许多送货上门的比萨饼店，但没有人将送货上门定位在顾客心目中。 有些竞争者心目中所拥有的强烈的竞争观念并不符合事实。然而，选择战术时必须考虑的正是这种心理观念，而不是实际情况。 竞争性思维视角是指使你的市场营销规划有效实施的思维视角。 这一点也是你为了取得结果而必须考虑的。 但是， 仅有战术还不够。 为实现经营的成功， 我们必须将战术转化为战略 （如果战术是钉子，那么战略就是锤子） 。要在心目中定位，就必须两者兼有。 什么是战略？什么
27、是战略？ 战略并非目标。如同生活本身，战略应把注意力集中于营销过程而非目标。自上而下的思维者是目标导向型的。他们首先决定他们想要达到的效果，然后才试图设计达到目标的方案与手段。 但是大多数目标不是轻易能实现的。目标的制订往往是对挫折的体验。如同政治一样，市场营销是一门可能性的艺术。 当罗杰史密斯 1981 年接管通用公司时， 他预言将把通用公司在国内三大汽车巨头中的市场份额由 1980 年的 66%最终提高到 70%。 为了准备承担这一令人畏惧的责任， 通用汽车公司开始了耗资 5 亿美元的现代化项目。 目前，通用汽车公司在国内三大汽车商中的市场份额为 58%，而且正在继续下降。通用汽车公司在北
28、美的机械作业每年赤字几百万美元。由于缺乏合理完善的战术基础，它的目标根本无法实现。 我们的定义认为，战略不是目标，而是具有一致性的市场营销方向。 战略一致性在含义上内在地指它以选定的战术为中心。 大众公司以它的小型汽车取得了战术上的巨大成功， 但是它未能将这一战术思想提到与战略一致的高度。它忘记了“小” ，反而生产大型的、快速的、昂贵的大众牌家用轿车，进军美国市场。但这些战术已被其他汽车厂商抢先运用。然而，这却为日本采纳“小型”观念开辟了道路。 其次，战略贯穿在一致性的市场营销活动中。产品、价格、分销、广告所有这些构成销售组合的活动必须一致性地集中体现在战术之中。 （我们可以将战术想像为特定波
29、长的光，而战略则为调谐波长的激光器。你必须兼有两者才能洞察潜在顾客的想法。 ） 最后，战略是一致的市场营销方向。一旦战略建立，那么方向就不应改变。 战略的目标是动员你的财力，从而抢先占有战术。将你的财力纳入一个战略方向，你就可以最大限度地开发战术，从而摆脱现存目标意味着的局限性。 商场如战场，最安全的战略是快速地开发战术。否则，你注定失败。胜利者一直是有紧迫感的。 战术与战略战术与战略 战术是一种独到的创意或观点。战略有许多要素，这些要素都以它们的战术为中心。 战术是独一无二或与众不同的。战略则是平淡的。 战术独立于时间之外，具有相对稳定性。战略则随着时间逐渐展开。美国大多数零售商此时或彼时所
30、进行的廉价销售是战术， 而每天都在进行买卖的商店打折则是战略。 一些零售商把这个战术融入力量强大的战略中， 从而使战术的作用更加明显。西姆斯（Syms）是美国东部和中西部 10 多个州中经营得非常成功的打折服装店。“在西姆斯， ”电视广告宣传说， “你将从不会听到卖这个字。有教养的消费者是我们最好的顾客。 ” 战术是竞争优势。战略是设计来保持这种竞争优势的。 对产品、服务和公司来说，战术是外部性的。它甚至不可能是公司制造的产品。战略则属于内部性的（它们经常需要许多内部重组） 。 战术为信息导向型。战备为产品、服务或公司导向型。 自下而上的市场营销原则是简单的： 你的工作从具体到抽象， 从短期到
31、长期。 也需要指出，自下而上的市场营销的含义是单一的。我们要找到起作用的战术，然后把它们纳入战略规划中。我们需要找到一个战术，而不是两个或三个、四个。 一个战略与多个战术一个战略与多个战术 许多管理者从战略与战术的关系角度来思考。也就是说，他们寻找可以用许多不同战术来阐述的战略。 这种传统营销的侧重点是通过多种战术从侧面扩张到不同市场。 那么，公司战略就变得越来越抽象了，它包含着大量战术。 据华尔尔日报报道，当约翰M斯坦福成为皮尔斯伯瑞的总裁后，他的第一个措施就是建立一个详细阐述公司“使命与价值”的委员会。他或许相信摩西式的管理方法： 首先， 你爬上山去取匾， 然后下山把这十大戒律应用到工作中
32、。 这种方法对斯坦福来说不起作用。很明显，汉堡王和皮尔斯伯瑞的其他旅馆没能有效地实施公司的使命。尤其是这个戒律指出： “你们应该制定令人满意的赢利差额。 ”因此，斯坦福由于打破了其中一条戒律而被解雇了。 许多高层领导者，无论是在军队里，还是营销中，都不喜欢将工作重心放在战术上。这使他们不能从这一过程中获得乐趣。 他们许多人喜欢概括，更多的人与高职特权保持一致，为“使命与价值”而工作，而不是去吃汉堡王店的特大汉堡。当你担任商业部门高级管理人员，你就会感到有股强烈的冲动去独断专行。 当你升到高职时，你希望享受“自由” ，摆脱所有商)k 战术的繁琐，自由地参与营销娱乐活动，发展宏观战略。 采纳战术赢
33、得商战胜利采纳战术赢得商战胜利 然而，营销战的胜利与否取决于战术水平而不是战略水平。 越南战争是在越南失败的，而不是在华盛顿特区。你要以战术决定胜负的观念武装自己的头脑，开始营销战。 战术优势也许相当渺小。达美乐店的汤姆蒙纳汉开发的战术仅仅是集中精力送比萨饼上门。它本身并不是特别令人激动的想法，但是它独一无二，与众不同，因为其他连锁店没有像它那样做。 请注意，达美乐战术仅是一个战术，而不是战术的集合。他们的想法仅仅是围绕送货上门建立起来的。 送比萨饼上门不包括外带， 室内消费的比萨或汉堡包，热狗以及艺术品等。 达美乐公司变得如此强大是由于送货上门战术在战略上的含义。 通过建立全国范围的仅有的家
34、送比萨饼店，达美乐抢先在人们头脑中建立了保证在 30 分钟内送比萨饼上门的观念。 寻找适合战略的战术寻找适合战略的战术 有时，传统的自上而下的思想家认为他们是自下而上工作的，其实他们并没有真正做到。他们花上几个小时主要是变换可能的战术。 然而，他们经常做的却是寻求适合已事先决定的战略的战术。 “家送连锁店不适合我们的战略， ”这也许是必胜客的反应， “我们经营的是旅馆业。 ” 结果，蒙纳汉发财了，而必胜客却失掉了机会。 这种思维的缺陷是很明显的。管理者会在战略领域寻找战术。既然他们已决定做什么，他们就要想办法去做。多么合情合理，不是吗? 强调变化强调变化 自下而上的营销强调组织机构的变化。没有
35、产品、价格或分配方面的变化，战略很可能是一串无意义的话。 传统的自上而下的营销强调环境的变化。 “为了达到市场份额的 100%，我们必须增加我们产品的品牌优先权” ，传统的思想家讲到。 换言之，你不能自我改变，你要努力去改变市场。这是自上而下思维最糟糕的一点。 “最好的战略计划是无用的， ”陆军元帅埃尔文隆美尔说， “如果战术不能实施的话。 ”不幸的是，隆美尔是为历史上最臭名昭著的自上而下的思想家之一而工作的。 这样的话使隆美尔付出了他一生的代价。销售业较军事安全。如果你与公司策略意见不一致，你只能以失去工作为代价。 战略的目的战略的目的 营销最无用的活动就是围着圆桌开会，改进战略。 没有好的
36、战略，只有它的战术是否起作用的战略。如果这是事实，那么战略的目的是什么呢? 战略的目的是在竞争中使战术免受不利因素的影响。 一个达美乐送货上门部门很容易被市场领头羊必胜客中立化。 但随着送货上门战略的发展，以及连锁店在全国的建立，达美乐有效地把一个强大的楔子打进了竞争市场。 战术是产生结果的思维视角。战略是公司产生最大战术压力的组织。 在法国战争中， 德国的战术就是在北部的英国舰队和南部的法国军队间开辟一条“缝隙” 。这个战略就是促使大部分坦克师穿过阿丹兹去进攻。 战术支配战略，战略然后驱动战术。假定其中一个比另一个重要，那么就失去了自下而上措施的根本。两者的密切关系是决定营销成功的关键。 什
37、么是飞机设计最重要的呢，引擎还是机翼?两者都不重要。它们之间的关系决定了你的飞机是否能从跑道上起飞。 战术是观念， 它直接影响你的商业活动。战略给你的战术以双翼，使你的商业活动自由翱翔。 自上而下与自下而上自上而下与自下而上 自上而下的管理者在制定计划时，竭尽全力强迫事态发生，而自下而上者却寻找事态来开发。 自上而下者追逐现存的市场，自下而上者寻找新的机遇。 自上而下管理者是内在导向型，自下而上者则是外在导向型。 自上而下者相信长期成功，短期损失，自下而上者却既相信短期成功，也相信长期成功。 2 深入前线深入前线 小说詹姆斯合约的作者艾恩佛莱明曾经自问： “如果我未曾在牙买加的一个华丽的室外桃
38、园里度假，那么这些书还能否问世?” “我对此表示怀疑。 ” 如果是温暖的牙买加气候激发了佛莱明， 那么寒冷的圣克鲁斯冲浪则激发了杰克欧尼尔。 作为一名献身于冲浪运动的人， 欧尼尔开始厌倦令人冻僵以至于死亡的生活，他发明了第一件工业潜水服。如今，欧尼尔有限公司已经是一家拥有数百万美元资产的潜水服生产企业了。 深入市场前线去寻找竞争观念， 然后回到总部实施有利于该方向的必要变革，这就是自下而上营销的本质所在。 然而，说起来容易，做起来难。 有一名副总裁负责市场前线的工作吗有一名副总裁负责市场前线的工作吗? 既然战术支配战略，那么整个营销过程的关键步骤是“深入市场前线” 。不幸的是，许多公司却没有一
39、位副总裁来担负这一职责。 尊敬的读者，这对你来说就意味着一个机会，因为这一领域是如此广阔，你马上就可能获得一个绝好的机会去为你的公司(或者说是为你本人)开创辉煌的营销战略。 不要把深入前线与“派”人到前线混为一谈。大多数公司一直有许多委派工作。有针对个人的委派，比如寻求来自推销队伍的汇报：也有并非针对个人的委派，比如授权营销调研。 只要你记住市场营销是关于未来的博弈，那么营销调研就没有错。多数营销调查是一种对过去事实的报告。 市场营销调研告诉你已经实现了哪些预期，但未必告诉你他们要做些什么(事实上，他们也不知道要做什么，所以不要把他们问糊涂了)。 同样，扼人到前线去也没错。但是，没有比获得第一
40、手资料更好的了。 而小说家约翰利卡瑞这样写道：“办公桌是我们赖以观察世界的个危险的地方。 ” 自下而上，日本的管理方式自下而上，日本的管理方式 自下而上的市场营销与组织内自下而上达成一致的日本管理体制并不完全一样。 它包含了以来自公司团队最底层员工的支持为基础的对公司成功应尽的责任。 已退休的 Nomura 现代管理学校的校长常山(Jivo。Tokuyama)说： “过去，我们不需要强有力的指挥者。 ”在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品的质量更好，价格更便宜一些。 或者像常山先生指出的： “整个战壕自行推进。 ” 今天，在二个个行业里，我们发现
41、，旧式的日本管理体制(即采取渐进的步骤、一致的组织结构以及自下而上地制定决策)已经不能快速推进公司战壕或者把它推向新的方向。 日本式的自下而上的营销更像是一个由谁来从事市场营销的问题， 而不是要做什么的问题。 有时你会非常幸运。有时没有经验的新手成功了，有时较低层次的雇员拥有一种卓越的思想并使公司成为一个大赢家。 但时间的选择是相对于过程而言的，在日本式的体制下，观念必须按等级的阶梯逐级向上传递，在每一级都必须达成一致。而机会依赖于卓越的思想。 最佳的市场营销活动事先看起来极少会取得巨大的胜利， 它们看起来倒更像是已经被你的竞争对手考虑过但又抛弃了。 市场营销像是杜松子酒馆里的一种牌戏， 你会
42、发现某些最佳思想却在那些垫牌堆里。 在你的公司里，全体无异议地通过的任何理念都已被别人采用过，这也就是在日本体制下既生产一致的产品又产生一致的人的一个原因。 日立、JVC、松下以及东芝录像机之间有什么差别呢? 没有多大差别。他们均是日本自下而上的一致性市场营销的受益者(或者说是受害者)。思想差异在自下而上组织营销的运作过程中全部被消除了。 自下而上，作者主张的方式自下而上，作者主张的方式 在我们自下而上的营销体制下，营销不是“由谁来做”的问题，而是“做什么”的问题。 你必须决定的第一件事就是要采用“什么”战术。也就是说，你要选择一个能够表明具有竞争性思维视角的战术， 然后你必须决定如何将战术转
43、变成一致性的营销方向。 只有采取了这些步骤以后，你才能决定应由谁来实施战略。 多数公司都将他们的优先次序颠倒了。公司由拥有一定头衔的人组织起来，而这些头衔暗含着他们所应该承担的工作。 销售经理管理销售业务，市场经理管理营销业务，广告经理管理广告业务。 在多数组织当中， “谁为谁做什么工作”都相当清楚，他们所忽略的是“应该做什么” 这样一种理念， 以及使事情以自然的、 逻辑的顺序来完成的一种体制。 本书并非写给营销经理，他们通常不具备从事我们建议的那些工作的职权。当然也不是写给高层经理的，他们可能拥有职权，但通常缺乏按照事物本来面目去观察的感知能力。 本书写给每一位想实践自下而上营销原则而又不受
44、组织结构图所强加的限制约束的人。 如果你不在公司的顶层， 你可能要花费相当大的精力去获得被你的上司占有的劳动果实。花费时间是整个进程中必不可少的环节。 是收集信息而非寻求证据是收集信息而非寻求证据 在深入前线之前，你应当自问一个问题我是在收集信息，还是在寻找证据? 太多的营销人员从未深入过市场前线。他们只是浏览一下会议提案，然后寻找事实来证明他们先前所形成的“应该做什么”的观点。 在某种程度上，我们都是自己的花言巧语的受害者。我们鼓吹这样的哲学，即管理者应该果断。因此，我们甚至在拥有足够的信息作为决策的基础之前就已经做出了决定。 当你深入前线的时候，将你的决定留在办公室里，只需带上渴望观察的眼
45、睛和开阔的头脑。渴望的眼睛是可以自由选择的，但开阔的头脑则不能。 需要果断做出决定的地方是，你首先要深入前线。许多管理者因为有很多重要的事情要做，所以推迟“亲自去观察” 。 没有比走访活动发生地更重要的了，如果推迟到有时间的时候再去走访，你就会发现那已经太迟了，因为你已经依据渗 透其中的二手资料做出了决策。你会发现自己深入前线是为了 寻找证据，而不是收集信息。与其这样，倒不如根本就不要到 前线去。 观察而非决断观察而非决断 当你到达前线时，问题才刚刚开始。 观察不是一个简单的过程，人的大脑易于快速做出决断。 大多时候，思维敏捷是优点，但是当你要深入前线时，它就不是优点了。 你必须迫使自己去观察
46、事物而不要迅速地对它们做出判断。 要尊重事实，尽管这些事实可能会与你的预期相反。 避免凭想当然来看待事物的思想倾向的办法之一是，将事实记在一张纸上，接下来阅读你所做的记录，那么，你头脑中原本认为不恰当而遭排斥的想法也许就会突然之间变成世间最为恰当的想法。 前线在哪里前线在哪里? 市场营销战争的前线不是你所能期望找到的。 它不在超级市场， 不在药店或者客户的办公室， 而存在于潜在顾客的心目中。 深入前线意味着将自己放在这样的位置去探讨顾客或潜在顾客所要想的一切(要想成为一个好的渔夫就必须像鱼那样来思考)。 在电影飞越未来(Big)中，汤姆汉克斯具有成年人的身体，但却是 13岁孩童的思维。 自然而
47、然地， 一家玩具公司的首席执行官立刻任命汤姆为副总裁。 前线可能就在你自己家中， 你需要观察配偶中的一方决定购买哪个品牌或不购买哪个品牌商品的过程。 你应该问为什么， 也就是问他或她为什么决定购买一个特定品牌的牙膏或洗发水，而且不要将你的问题仅仅限制在你自己的产品类目中。一个好的营销人员是那种能够感受到一系列营销战的人， 而不是仅仅局限于他或她自己的品牌的人。 如果不去考察各类不同的营销战，你就容易形成这样的印象，即世界上所有的人都在花费他或她的时间来评价你自己产品类目中的品牌。 对第一印象的讨论对第一印象的讨论 不要怀疑你的第一印象，顾客就是以第一印象来行事的。 不要对看起来傻乎乎的感觉加以
48、攻击，在某种程度上，听起来最天真幼稚的问题结果却可能是最深奥的。 最严重的错误莫过于带上过多的思想包袱到前线。 当你满脑子装着你自己的产品或服务或者公司的事实来到市场前线时， 你不可能站在顾客的立场考虑问题。 理想的情况应当是，当有人想深入前线时，他对有关产品或服务的任何情况几乎一无所知，那样他就会客观地评价形势。 然而做到这一点很难，在美国公司里，问题的关键不在于深入前线查访，而在于查访发生之前就提前下达了指令。 下令者的工作就是使你相信他或她已经了解到了可能了解的全部有关情况。 作为接受命令者的你，在能够亲自弄明白所有问题之前，对任何事情都必须有所保留。 你在寻求什么你在寻求什么? 你在寻
49、找一个战略方向。就潜在顾客而言，你在寻找可能与竞争对手所持观点相抵触的一个事实、一种想法、一种理念、一种观点。 以洗衣清洁剂为例，清洁剂广告提示顾客所追寻的目标是什么呢? 那就是干净。这就是为什么“汰渍”使衣服变白， “陕乐”使衣物增白， “勇敢者”最终使衣物亮丽的原因。 你见过有人从甩干桶里拿出衣服吗?如果你看了广告，你就会想到他或她带着太阳镜以免耀眼的亮光刺伤了眼睛。 多数人根本没有看那些衣物，但他们差不多总是闻衣物的味道，看看是否很清新。 这一观察导致联合利华推出了一种清洁剂 Surf，其惟一独到的特性是它含有相当于竞争者晶牌两倍的香水。结果，Surf 流行起来，并且占领了美国总计35
50、亿美元的清洁剂市场的 12。 你曾见过一位用长期月票乘车的旅客买一杯咖啡带到火车或公共汽车上吗?他或她通常小心地在瓶盖上撕开一个吸孔， 这样， 在旅途中咖啡就不会飞溅出来。 南方产品公司的汉迪库泊分部有人注意到了这一情况， 所以汉迪库泊分部开发了一种里边装有吸孔的塑料瓶盖。 有些战略方向很难确定，因为顾客会以消极的方式表达这些方向。阿道夫库斯啤酒公司开发了一种淡啤酒(甚至直到今天，普通的库斯啤酒也比麦克罗博淡啤酒的热量低)，然而库斯啤酒公司在米勒公司推出莱特啤酒之前一直忽视它的这一发明。 你不可能对此无动于衷。在莱特啤酒看到一线光明之前，丹佛的酒店服务员可能都会告诉你，他们的顾客是如何要一杯库
