1、上述两 家公司，邦林以每 股3.28元收购7500 万股，时利和以每 股3.08元收购 3211.2万股。 Date 20 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 1.关键决策人和其他管理层分别直接出资设立新公司来 持股，关键高管人员至少可以控制多数投票权，有利 之处在于防范未来管理层经营思路不一致导致的表决 风险； 2.改制比较成功而彻底，从思路酝酿到方案设计到操作 实施，都非常系统全面，一路坦途； 3.企业家个人贡献突出，原始投资人投资回报很高，退 出基本没有障碍； 4.资金来源：包含个人借贷和流通股变现，其中通过变 卖上市公司流通股票来获取现金，难以效仿； 5.存在一定意义上的“自我交易
2、”，对国有股改制要慎 重。 案例一：深方大,借鉴意义 Date 21 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 项目概述案例分析问卷分析 导读 案例一 案例二 案例三 案例四 案例五 案例六 案例七 案例八 案例九 建议方案 Date 22 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 董事长冯兆征等 22名管理层 富硕宏信投资有限公司 投资2236万 佛山塑料 29.46% 股份比例 1.在29.46%中，22人，人均 比例为1.339% 2.董事长147.5万，占6.596% ，总经理141.6万，占 6.332%，共12.928%, 其他 人股份比例为16.532% 3.董事长股份比例最高，是
3、人均比例的4.9倍 支付方式 1.全部采用现金支付，总价 3.2亿多元 2.股权转让协议签定后10日 内，首付2236万 3.过户前支付第二笔1.3764 亿元现金亿，总金额达50% 4.另外50%一年内付清 案例二：佛山塑料,管理层成立一家投资公司 Date 23 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 1.分期付款值得借鉴 2.股权分配需要考虑关键管理者的比例远高于平均比例 ，目前市场高低比的范围一般为5-20倍 3.渐进式控股：从可行的法人股入手，虽然不是第一大 股东，但可以坐二望一，等待时机总比坐等所有的条 件成熟了实施MBO要强。 4.股权转让存在交易成本不经济现象，收购主体受让股
4、份的投资大大超出其净资产的50%，负债率超过90%， 高管层还贷压力非常大； 5.向金融机构融资解决过桥资金的方式很难推广，是否 可行取决于综合资本收益是否超过债务融资成本； 6.还存在为还贷而实施的高现金分红带来的所得税税赋 过高问题 案例二：佛山塑料,借鉴意义 Date 24 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 项目概述案例分析问卷分析 导读 案例一 案例二 案例三 案例四 案例五 案例六 案例七 案例八 案例九 建议方案 Date 25 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例三：粤美的 通过管理层自己设立的投资公司持股 管理层+技术人员 美托投资公司 广东美的集团股 份有限公司
5、 顺德市美的控股 有限公司 设立 出让粤美的 22.19%股权 持有粤美的 22.19% （原是“粤美的 ”第一大股东） 受让股权后 成为“粤美的 ”第一大股东 Date 26 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例三：粤美的,借鉴意义 融资方式 美托投资公司收购所用的现金，全都是通过股票质押而获得的银行贷 款；管理层个人通过美托间接持有公司股份，则应先支付10的现金 ，其余部分将分期用红利付清； 管理层收购是用“金手铐”把他们自己的利益与企业的盈利绑到了一起 ，负债经营的管理层要对企业的前途命运最终负责 第一次股权转让价格为2.95元，第二次股权转让价格为3元，均低于 公司2000年每
6、股净资产4.07元； 粤美的董事解释说，转让价格低于每股净资产是考虑了内部职工对公 司的历史贡献等因素 美托投资公司设立时注册资本一千多万元，后变更为一亿元。分两次 共计收购了粤美的10761.03万股，累计投资3.21亿元人民币，大大超 出其净资产的50%，这与公司法第十二条规定相背离； 两次收购价格都低于粤美的2000年经审计净资产每股4.07元人民币， 为此也遭到广泛质疑； 粤美的公司管理层实际上共有22人持有美托投资有限公司股份，工商 登记暂显示为四人：何享健55%，陈大江15%，冯静梅15%，梁结银 15%。其他的管理层人员均是委托上述四人持股，隐名股东我国法律 没有明确的规定，这种
7、做法是否存在潜在法律纠纷？ 转让价格 存在的问题 Date 27 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 项目概述案例分析问卷分析 导读 案例一 案例二 案例三 案例四 案例五 案例六 案例七 案例八 案例九 建议方案 Date 28 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 股股份 比 例 甲集 公 司 940万 股 72.3 % 乙控 股集 公 司 260万 股 20 % 股 股份 比 例 甲集 公司 940万 股 72.3 % 乙控 股集 公司 260万 股 20% 者群 体 100万 股 7.7 % 第 一 次 改 制 案例四：A公司 分三步走，以MBO启动系列改制方案 Date 29
8、MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 股 股份 比 例 甲集 公司 940 万股 72.3 % 乙控 股集 公司 260 万股 20% 者群 体 100 万股 7.7 % 股股份比例 甲集公 司 390万股30% 乙控股集 公司 260万股20% 者群 体 260万股20% 某技 展公司 30万股2% 工持股 会 130万股10% 社会自然人230万股18% 第 二 次 改 制 案例四：A公司 以MBO启动改制后，吸引社会资金，并施行员工持股 Date 30 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 股股份比例 甲集公司710万股24.56% 乙控股集公司260万股9% 者群体650万股22.
9、49% 某技展公司30万股1.04% 工持股会130万股4.45% 社会自然人230万股7.96% 某股份公司380万股13.15% 某投公司370万股12.97% 某保公司130万股4.5% 股股份比例 甲集公司390万股30% 乙控股集公司260万股20% 者群体260万股20% 某技 展公司30万股2% 工持股会130万股10% 社会自然人230万股18% 第 三 次 改 制 案例四：A公司 利用增资扩股1590万股，总股本增加到2890万股 Date 31 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例四：A公司 改制中可能具有借鉴意义的重点 经营者群体的界定：中层以上干部，包括主要技术
10、、营销等部门的业务骨 干。方案明确指出，认购相应的股份是任职资格之一，带强制性。 数量比例：个人持有股份的数量根据岗位而不同，100万股中，总经理20 万股，其他人可购买1.5万6万股不等。高低比例为13.3倍。 分配原则：出资多少的标准，不在于持有股份比例，不在于控股还是参股 ，关键在于出这些钱要牵动持股人的心，让他输不起，必须让每个人都下 决心搞好企业，这样才能将经营者与企业捆绑在一起。 付款方式：总经理个人筹借款10万元，国有大股东公司参照1：1比例按照 年息5%借款10万元给个人，约占总股本1.5%；其他人一次性交款有困难 的，同样国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款给个人。
11、思路：分三步走，以经营者持有股份起步，逐步扩大股份比例，徐图天下 ，实现控股。 Date 32 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例四：A公司，改制中可能有借鉴意义的其他点 第二次融资：个人自筹，集团借款，期股认购三种办法取得股权，经营者个人拿 出一部分现金；集团按照个人出资金额1：1的比例借贷给个人，用于购买股份； 按照已购股份的14倍，个人可以受让集团转让的期股。 限制条款：按照合约，如果8年内不能如实填实悬置的股权，这8年的期权分红将 全部重新归属集团公司，20万元的实股也要一并没收。根据测算，如果没有实现 完全填实股权，8年后，原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股
12、权转让金650万元，650万元股份在资产增值的同时，每年的平均分红收益78万元 ，年均年均资产收益率达到12%，（650万 * 12% =78万/年，8*78万=624万，624 万+20万=644万，接近于收回投资，该部分国有资产实现了保值，其他部分资产 却大大增值了)。所以，总经理要避免血本无归，必须要保持年均资产收益率达到 12%以上的增长速度，压力很大。 博弈分析：该条款对经营层有非常大的约束力，如果经营不好或者不能努力尽职 ，个人的风险就很大，但是国有的资产基本上可以保值增值。如果经营得很好， 双方都会有较好的收益，国有股有效退出，而且可以保值增值，同时“有恒产者才 有恒心”，能够极
13、大限度地调动经营层积极性。 期股说明：不同于期权，是股权出让方同经营者商定，在一定的期限内经营者按照基 期既定的价格不断购买企业的股权，并享受权利义务的办法。期股有与股权同等的收 益权和表决权，但是无所有权，受让方必须将实股和期股分红所得用于偿还购买期股 的欠款，不断“填实”期股，转为实股，属于“悬置股权”式的虚股。 Date 33 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 项目概述案例分析问卷分析 导读 案例一 案例二 案例三 案例四 案例五 案例六 案例七 案例八 案例九 建议方案 Date 34 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 管 理 层其他战略投资者员工 B投资有限责任公司 50
14、%20%30% B股份有限公司 部分负债 B股份有限公司 控制承接 q 方案设计将员工 持股与管理层持 股相结合 q 其他战略投资者 包括： 信托公司 MBO基金 银行 私募基金等 案例五：B公司 MBO 与ESOP同时实行 Date 35 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例五：B公司 要解决的关键问题 债务重组 影响彻底改制的最关键制约因素是公司资产负 债率过高，债务重组难度较大，债务的处理和 转移都是关键因素，所以需要政府及银行的大 力支持。 政府支持 当地市委、市政府对公司深化产权改革的支持 至关重要，目前各地方政府在公司深化产权制 度改革的思路上都有较大力度的支持政策，将 化
15、解国有资产的运营风险做为主要政府目标。 特殊补贴 政府部门决定对管理层和员工都给予了类似于 买断国有身份的一次性补贴，总价款达1100万 元，该公司总人数约100人，人均约11万元。 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 项目概述案例分析问卷分析 导读 案例一 案例二 案例三 案例四 案例五 案例六 案例七 案例八 案例九 建议方案 Date 37 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例六：C公司 MBO过程 评估后优惠价格 战略投资者 C公司 国资局 其他 26.43%16.14% 投资公司 子公司 管理者企业投资者 参股控股 无息 贷款 转让26.43% 转让子公司 子公司 Dat
16、e 38 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例六：C公司 过程说明 1.国资局共持有C公司42.57%的股份，将其中26.43%转让给战略投 资者，自己变成第二大股东； 2.C公司子公司的管理者和企业投资者一起出资设立投资公司，其 中管理者的资金由企业投资者无息贷款提供； 3.投资公司经过和战略投资者协商，由战略投资者将子公司经过重 新评估之后转让给投资公司，完成对子公司的MBO收购。 Date 39 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例六：C公司 借鉴分析 1.企业投资者是子公司生产链上的合作伙伴，他们给管理者提供了 无息贷款，条件是和管理者一起拥有收购后子公司的股份。而他
17、们的回报是通过此次MBO使得自己的供货规模水涨船高，另外， 通过直接参股，能够分享到子公司增长带来的高额收益。 2.子公司具有一定的品牌优势，长期蜷身于C公司之下，不能充分体 现其品牌价值，借此次机遇脱离C公司，可充分体现其品牌价值。 3.子公司权益的帐面值只有4000多万元，经充分考虑过子公司品牌 价值的重新评估之后，净资产达1亿之多，国有资产有相当大的增 值。 4.对于C公司来说，在获得一大笔投资收益的同时，更明确了主营业 务的定位，为今后专注的发展奠定了基础。 5.对于战略投资者而言，最大收益就是获得了将业务挺进新地区的 机会。 Date 40 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 项
18、目概述案例分析问卷分析 导读 案例一 案例二 案例三 案例四 案例五 案例六 案例七 案例八 案例九 建议方案 Date 41 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例七：D公司 企业股权情况 目 股份占股本比例 股本 204,636,311股 100 流通股 94,220,311股 46.04 控股集持有国有 法人股 110,416,000股 53.96% 本次MBO收控 股集国有法人股 55,251,804股 27 Date 42 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例七：D公司 收购三方关系 目标公司 管理层 MBO 贷款 股权质押 股权转质押 委托理财 付款 A公司股权 控股
19、集团信托公司 Date 43 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例七：D公司 收购说明 1.管理层与财务顾问、信托公司等中介机构商定整个收购程序的各项协议安排与费用 ；同时，控股集团股权转让方案申请政府支持、立项，争取获得分期付款、股权奖 励、税收减免、一次性补贴等优惠安排； 2.由管理层与中介机构共同成立项目小组，尽职调查并出具完整项目方案，向省国资 管理部门、财政部及相关主管单位申报材料，同时完成各项相关披露工作； 3.在股权转让方案获批后，管理层与信托公司签订借款合同，由信托公司向管理层贷 款2亿元，年息1.3%，管理层以其后收购的D公司国有法人股权质押给信托公司； 4.管理层随
20、即委托信托公司收购控股集团持有的27%D公司国有法人股权，于次日办理 股权过户手续； 5.控股集团获得2亿元股权出让款后立即将此笔资金委托给信托公司管理，要求年回报 率为1%，同时信托公司以管理层的质押股权转质押给控股集团； 6.至此，管理层负债2亿持有D公司27%股权，成为第一大股东，实现控股收购；控股 集团持有D公司26%股权，变为第二大股东，成功实现部分国有资产的变现退出； 7.以后的每年，控股集团信托公司管理层三者依然存在债权债务关系，信托 公司在其中起到债务过渡作用，没有实际承担债务或拥有债权；管理层每年通过股 权分红及其它自有资金归还本金息及支付息费，预计15年(年用于分配的净利润
21、不低 于7000万元)完成全部借款，其中起始本金2亿元，每年息费为所欠本金的1.3%。 Date 44 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例七：D公司 借鉴意义 1.一次性优惠条件：管理层申请了D公司股权总额5%的一次 性奖励。 2.一次性补贴：据调查约900-1000万元，相当于“嫁妆”。 3.个人所得税减免：因为是通过负债来对收购D公司股份， 所以针对回购期内管理层股权分红的个人所得税款可以得 到减免。 4.对信托公司有足够的吸引力：在实质上，信托公司未发生 现金支出便持有了27%目标公司股权，同时有2亿元的受托 理财应付账款 ，另外还有60万（2亿0.3）的贷款收益和 股权回报的
22、差额收入。 Date 45 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 导读 项目概述案例分析问卷分析 案例一 案例二 案例三 案例四 案例五 案例六 案例七 案例八 案例九 建议方案 Date 46 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例八：E公司 股权状况 目 股份占股本比例 股本（ ） 53949.98万元100 省政府股份 53949.98万元100 股份49094.4818万元91 管理MBO 24816.9908万元46% 投公司受24277.491万元45 后国有股份4855.4892万元9 Date 47 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例八：E公司，收购内容 1.
23、收购价格 a) E公司经评估的国有净资产为53949.98万元； b) 省政府同意按90的价格即48554.98万元转让； c) 在此基础上，再扣减经各方核定的在岗员工经济补偿金、内退职工的经济补偿金 、奖励金以及离退休人员管理及费用合计25999.71万元，剩余净资产为22555.27万 元； d) 转让91股权（4645）的转让款合计为20525.29万元； e) 如果在协议生效之日起3个月15日内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户， 转让方将给予受让方10%的付款优惠，实际支付的价款为18472.76万元； f) 实际上的内部付款政策：一次性付清优惠20%。 2.股份分配（管理层进行
24、MBO的46部分） a) 共有10名管理高层出资，其中董事长11.5，总经理9.2，其余8人每人3.1625 ，共计46； b) 管理层自有资金为40，其余资金来源于过桥贷款。 3.投资公司 是一家专门为此次改制而成立的公司，由公司的员工集体出资设立 Date 48 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 导读 项目概述案例分析问卷分析 案例一 案例二 案例三 案例四 案例五 案例六 案例七 案例八 案例九 建议方案 Date 49 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例九：F公司 股权状况 目 股份占股本比例 股本（ ） 5000万股100 原控股集股份 5000万股100 股份245
25、0万股49 管理MBO 2450万股49% 后国有股份2550万股51 Date 50 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例九：F公司 收购内容 1.比例分配： 共分为六级：总经理为第一级，需要支付60万元；第二级副总 经理、董事长需支付45万元；第三级总经理助理与分公司的总 经理，需支付35万元；第四级部门经理，需支付25万元；第六 级部门副经理，需支付15万。共计78人出资，共2450万元。 1.资金来源： a)高层管理人员38人直接现金支付； b)余下40人通过信托公司而成为间接持股人，资金交由信托公司 管理，信托公司直接持股F公司，代表此40人参加股东大会。 信托公司每年收取3
26、万元的信托费用。 2.F公司承诺股东回报率不会低于10% Date 51 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 案例九：F公司 借鉴意义 1.直接用现金购买股权： 78名管理人员共出资2450万元，人均31万元， 对于F公司的管理人员来说负担并沉重。 2.考虑到经济实力有限，对于40人一般管理人员实行了价格折扣，一年 内付清打七折。 3.引入信托公司，解决了法定股东超标设计（公司法中规定有限责任公 司的股东在250人之间）。 4.管理人员只有在相应的职位上才能占有相应的股份。比如，总经理60 万股份，副总经理45万股份，如果总经理退到副总的位置，则必须转 让出15万的股份，而副总经理升任总经
27、理，则要购买15万股份。 5.把股权设计成开放式，给新加盟者提供持股机会：在持股人中引进了 一个中介基金，持有500万股份，当有新的管理人员加盟时，该基金必 须按约定将股份转让给新股东，而平时则根据所持有股份参与分红。 Date 52 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 导读 案例分析项目概述 收购方案 建议方案 股权分配方案 融资方案 支付方案 补偿方案 问卷分析 Date 53 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 改制方案设计原则 系统思考，谨慎设计 提前布局，分步实施 低调行事，合情合法 Date 54 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 MBO操作流程 阶段 MBO主要工作
28、流程 策划，组建收购团队收购行动执行MBO完成后的公司整理 尽职调查 / MBO可行性分析 组建管理团队设计管理层激励体系 设立收购主体选聘中介机构 收购融资安排选择战略投资者 目标公司评估和收购定价 收购谈判，签订合同 履行合同，收购完成 经营调整 上市或再上市（IPO或SIPO） Date 55 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 收购方案一：管理层以现金直接购买公司股权 管理层XX发展 优点：操作简单 风险：持股员工纳税后所得是否足以偿还贷款及其利息 购买股份 分红、纳税20% Date 56 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 收购方案二：在国内设立投资公司间接持股 管理层 投
29、资公司 XX发展 金融机构 设立 购买股份 通过投资公司偿还贷款后再将剩余股利返还给员工，降低了纳税基数； 可能存在双重纳税（公司所得税和个人所得税）问题； 存在对外投资不能超过50%的限制。 股权质押融资 以股利偿还贷款 股利 纳税20% 股利、纳税（税差） 对股权进 行折价贷 款 Date 57 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 收购方案三：在国外设立投资公司间接持股 如果注册所在地的税率较低，则可大大降低纳税额度； 存在汇率变动风险； 金融机构对管理层的信用考核会非常严格，以防注入到外资投资公司中的资金 无法收回 管理层 投资公司 （外资） XX发展 金融机构 设立 购买股份 股权
30、质押融资 以股利偿还贷款 股利 纳税 分红、免税 对股权进 行折价贷 款 Date 58 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 收购方案四：通过委托信托公司间接持股 信托公司 XX发展 管理层 资金 回报 银行/专项信托计划 信托资金 信托合同 股利/纳税20% 股权 通过信托公司给付资金回报后再将剩余股利返还给委托人，降低了纳税基 数； 通过委托给信托公司持股的方式，解决持股人数限制； 信托投资公司本身经营状况和信誉可能带来的风险。 购买股份 分红、纳税（税差 ） Date 59 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 收购方案评价 方案一 方案四 方案二 方案三 低高 高 低 操作风险
31、持股人税费 从降低税费角度考虑，方案三（国外设立投资公司）、方案二（国内设立投资 公司）较好； 从增强对公司控制力的角度，方案二和三较为有利； 如果能很好地控制风险，则优先顺序为方案三、二、四。 Date 60 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 导读 建议方案 收购方案 股权分配方案 融资方案 支付方案 补偿方案 案例分析项目概述问卷分析 Date 61 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 持股范围 人员选定标准： q截止2003年12月31 日在职人员； qXX投资发展公司 中层以上及其下属公 司中层以上管理人员 第一类： qXX投资发展公司总经理 第二类： qXX投资发展公司副总
32、经理级别 第三类： qXX投资发展公司中层 q下属子公司总经理 第四类： q下属子公司副总经理 q下属子公司中层 Date 62 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 持股原则 q管理层共36人分配100%，人均2.778% ； q最高比例A是平均比例值的倍数采用8 ； q关键核心管理人员（一类人员）保持相对控股， 高层管理人员（一类、二类人员）保持绝对控股 51%，其他人员（三类、四类）占有49%的股份 ； qD:C的比值分别按照1:2或者2:3来试算 Date 63 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 股权分配比例（优选方案） 人范 人数 股份比例 % D:C比 1:2 股份数 量（
33、万 元） 一 本部 理 122.214%2099.223 二 本部副 理 55.757%544.0365 三 本部中 122.333%220.4685 子公司 理 四 子公司副 理 181.167%110.23425 子公司中 合361009450 Date 64 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 股权分配比例（次选方案） 人范 人数 股份比例 % D:C比 2:3 股份数 量（万 元） 一 本部 理 122.214%2099.223 二 本部副 理 55.757%544.0365 三 本部中 122.042 %192.969 子公司 理 四 子公司副 理 181.361 %128.61
34、45 子公司中 合361009450 Date 65 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 股权管理重要原则 自股权转让协议生效起五年内，其余35人管理层队伍的相应股份 必须集中委托给最高股份比例持有者（法人代表）经营管理，行使法 律规定的表决权，其他各项权利义务必须协商决定是否委托行使。 还款期内，如果由于个人特殊原因或者不可抗力导致无法按期还 款的，管理层组建的公司股东内部可以等价优先受让，不能转让给外 部自然人或法人； 管理层组建的公司预留10%股份作为奖励，给未来新加入的优秀管 理者，但是操作实施的时候建议通过将原股份全部平等稀释来实现； 管理层岗位级别变动时，其持有的股份需要按新的
35、岗位标准调整 ，余额部分作为预留股份待持，不足部分稀释总量。 Date 66 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 导读 建议方案 收购方案 股权分配方案 融资方案 支付方案 补偿方案 案例分析项目概述问卷分析 Date 67 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 融资方案一：个人借贷 q 操作简单 q 所有还款风险由个人承担 q 个人借款在一般情况下，不可能太多 q 如果收购资金较大，一般需借助其他融资途径（如 信托公司）同时进行； q 针对信托公司而言，一般要求个人必须要有一定出 资比例20左右。 Date 68 MBO项目汇报 XXX投资发展有限公司 融资方案二：管理层以股权质押的形
36、式 获取信托公司贷款 管理层 投资公司 清江水电 信托公司 设立 购买股份 股权质押融资 以股利偿还贷款 股 利 股权 对股权进 行折价贷 款 通过投资公司偿还贷款后再将剩余股利返还给员工，降低了纳羖羖是当成教研活动的点缀，这是很不够的。3.跟学习不够相关联的是教学研究工作还停留在传统模式的推广和完善上，抓教案的规范化，抓课堂教学的环节设计，搞公开课展示等等，对学生的研究还没有提到议事日程，还谈不到改变“以教师为中心、课堂为中心、课本为中心”，谈不到发挥学生的主体作用。从总体看还缺少教育教学改革的迹象。这与我们所处的改革开放的时代气氛是很不相称的。4.个别系对教研活动应该如何搞思路不清，表现为
37、活动安排缺少层次和条理，总结也很凌乱。把很大精力放在教案的规范化上，可以说是捡了芝麻丢了西瓜。以上这些问题，我们将在下学期努力加以避免，把我校教研工作提升一个层次。6 03/15/2003-PAGE 1ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 人力资源管理系统设计方案 03/15/2003-PAGE 2ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 目 录 存在问题及原因 管理思路 系统的目的及功能 设计标准 系统构架 与其他系统关系 流程图 03/15/2003-PAGE 3ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 一、存在问题及原因 03/15/2003-PAGE 4ALLPK
38、U-KINGDREAM-人力资源报告 没有形成内外淘汰机制，是一切人力资源问题的 根源 人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在江钻中并不存在 国有企业的管 理体制导致人 员只进不出 内部未形成竞 争机制能上不 能下 江钻自身条件 限制（地理、 待遇等）不能 真正招到企业 急需的人才 江股份1999年2000年 人流失率1%1.3% 03/15/2003-PAGE 5ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 没有人力资源管理战略-目的不明 人力资源规划 薪酬政策 培训 员工职业生涯管理 绩效管理 激励 制定各项人力 资源管理政策无依据 并使各子系统无统一 的目标，系统间没有 有机的联系 根本原
39、因：公司没有整体的战略 03/15/2003-PAGE 6ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 组织结构刚性强，管理控制模式单一 未充分认识A管理模式的应用范围， 错误理解A管理模式的作用机制 正式的结构化的 组织；明确的工 作说明书；强化 的垂直指挥系统 ；强调以岗位为 基础的薪资。任 何一个部门、任 何一项职能、任 何一个岗位的改 变都极其困难， 难以适应动态的 外部环境 协作需进行“翻山越岭”运动， 信息流形成多个倒“U”字 03/15/2003-PAGE 7ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 HRM管理层次不清、职责不明 企业的各级管理者，都是广义的HR管理 者。
40、应当明确，HR管理的主要职责是在 部门的直接主管肩上，他们是主角，HR 管理人员只是配角，起技术支持、咨询 顾问的作用。在本公司，HRM的各子系 统都不同程度地存在层次不清、职责不 明或错位的问题，特别是在绩效、培训 管理和HR配置方面。 03/15/2003-PAGE 8ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 HRM基础薄弱 对个人：员工个人的 基本信息不完整，不 能准确描述。 对岗位：岗位分析和 评价不完善，岗位能 力需求和工作绩效标 准不明确。 人力资源管理过程中 的数据积累少，不规 范、系统。 03/15/2003-PAGE 9ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 各
41、子系统所处管理级别 HR 划 管理 薪酬 管理 效管 理 招 聘 培 管理 划 激 励 知 管理 HR 成本 HRM 信息 初 始 重 复 定 定 量 化 03/15/2003-PAGE 10ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 考核各环节均存在问题造成考核最终失效 考核目标 考核设计 单一化 考核指标 过于繁琐 考核指标 不易量化 考核流 于形式 考核缺 乏反馈 考核 失效 考核体系无法形成闭 环，无法带来正确的 工作评价和绩效改进 ，失去考核意义！ 考核的主要目的是什么？奖惩？促进员工成长与发展？ 03/15/2003-PAGE 11ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告
42、 考核指标设计单一 绩效考核指标一定是可量化的和定制的， 一套标准去衡量多个部门是不对的 量化性：绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标； 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的 现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标； 不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大； 绩效考核指标设计现状 03/15/2003-PAGE 12ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 考核过程流于形式 “人均80分”的实际现象 部门考核平均80分的规定 平均主义的结果使考核完 全失去意义 03/15/2003-PAGE 13ALLPKU-KINGDRE
43、AM-人力资源报告 激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法 激发员工的工作热情、积极性 员工努力 感觉到的努力与 奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 感觉到的 公平奖赏 满意感 奖赏的 效值 人力资源的综合激励理论模型 评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和 努力 03/15/2003-PAGE 14ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系 不同的部门和岗位应该 采用不同的薪酬体制。 例如： 市场部门薪酬销售提成 占较大比重 基础研
44、究部门固定工资 较高 新产品设计部门薪酬应 和产品销售情况挂钩 薪酬体制设计应该考虑 部门特点 薪点工资制是江钻现行 唯一的工资制度 各不同部门均实行薪点 工资 针对不同部门和岗位薪 点设计上的差别不足以 体现部门的不同特色 江钻现状 03/15/2003-PAGE 15ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 岗位工资制设计不合理，无晋升机制 资料来源：北大纵横问卷分析 3% 71% 26% 说不清 不愿意愿意 71%的调查员工不愿意到 一个薪点更低但更能发 挥自己才干的岗位上去 岗位工资制产生向薪点高岗位单 向流动现象，经验人员流失 存在同岗同酬不同 工作量的现象：例如 成本中心与会
45、计处的 报销员岗位 03/15/2003-PAGE 16ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 根据公司需求进行人力资源配置的功 能几乎丧失 公司的用人制度是公开 自由竞争，但是围绕员 工内部流动完全市场化 ，缺乏基础，人力资源 规划、个人的能力评价 、岗位基本能力需求测 评、员工职业生涯设计 等配套措施不完善，使 竞争无导向，公开不公 平。 放弃组织管理在人力资 源合理配置中的核心地 位和作用机制。 哪个岗位薪点高？ 岗位A 岗位B 岗位C岗位D 岗位E 几乎所有参加应聘的员工都认 为招聘只是形式，人选早定。 03/15/2003-PAGE 17ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 培训内容单一，且效果不好 大多数员工认 为培训中学到 的知识对实际 工作作用不大 态度培训 技能培训 知识培训 综合素质培训 态度培训 技能培训 知识培训 综合素质培训 态度培训 技能培训 知识培训 综合素质培训 态度培训 技能培训 知识培训 综合素质培训 科研单位市场部车间职能部门 培 训 内 容 资料来源：北大纵横问
