1、海通集团咨询项目内部调查问卷海通集团组织架构与人力资源管理体系咨询项目内部调查问卷尊敬的海通集团公司员工：您好！我们是上海华彩管理咨询公司海通集团咨询项目组。我们正与你们一起为集团确定变革方案、迎接未来的挑战和业绩更上一层楼而努力。此次问卷调查的目的是了解集团的客观情况、员工对公司管理现状的评价，以及相关方面进行改善的切实需求。你的见解和意见对于海通集团未来的发展至关重要，问卷匿名填写，华彩管理咨询公司将以职业态度对您的问卷严格保密，只在咨询顾问范围内做统计和建议依据使用。请您认真填写问卷，感谢您的积极参与支持。上海华彩管理咨询公司海通集团咨询项目组多项选择题（如无特别说明，请只选一个答案，并
2、在选项对应的分值上画圈或打勾）一、战略问题1. 您了解集团现在的战略目标吗？非常了解一般了解不太了解不知道（注明原因）1234请简单描述您所知道的集团战略：2. 您认为集团过去几年中获得发展的原因是（限选3个，请排序，在您选中的选项的括号中标出来）：（）工人努力生产的结果（3）开拓市场的结果（2）技术改造设备领先的结果（）各科室部门的积极支持与配合（）领导班子深谋远虑，紧密配合，领导大家共同奋斗（）技术人员开发出新产品（）其他：产业优势3. 您认集团的优势是什么（可多选，限选三项）（）设备先进（）技术领先（）市场前景看好（ ）领导人高瞻远瞩（）良好的政府关系（）高素质的人才（）优良的传统和企业
3、凝聚力（）其他：18年的发展经验与基础4. 您认为集团的风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）（）技术水平被别人赶上，失去技术优势（2 ）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱（）生产能力不足，无法满足市场需求（1）市场开发不力，销路不畅（3）产品品种有限，新产品不能及时跟上（4）分配制度不合理（）技术仅由少数人掌握，无法形成大规模产业化生产优势（6）领导班子改革力度不够（）产品质量不过关（）资金紧缺，财务风险大（5）内部没有竞争机制（）其他：领导层变态二、组织问题1. 向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能给予答复？经常一般偶尔说不
4、清12342. 在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？非常普遍有时有几乎没有说不清12343. 集团内部处理日常事务是否有序？非常有序一般混乱不很清楚12344. 您是否明确工作职责和权力？非常明确比较明确不明确不很清楚12345. 集团授予您的权力是否与您的职责匹配？（仅限管理人员回答）非常匹配匹配不匹配很不匹配12346. 您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（仅限管理人员回答）需要一般不需要无所谓12347. 您认为集团管理制度健全吗？非常健全健全不健全说不清楚12348. 您认为集团的管理制度是否能得到严格执行？能好像能不能不知道12349
5、. 您所在的部门是否制定工作计划？制定不制定根本不制定说不清123410. 领导是否对工作提出了明确的要求？非常明确比较明确不明确很不明确123411. 是不是常出现多个领导向您分派任务的情况？经常有时偶尔没有123412. 集团职能部门（如集团办公室、人事部、财务部）是否能很好地服务于您所在的业务部门？（职能部门不用回答此问题）非常好一般不好很不好123413. 在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况？很好比较好不好很不好1234请指出哪些部门经常配合不好14. 在需要相关部门合作的事务中，您认为部门间的责任界定如何？非常明确比较明确不明确非常不明确123415. 部门间是否存在推诿或
6、扯皮现象？经常存在偶尔不存在说不清123416. 如果存在，部门间出现为人谁诿或扯皮现象的原因？（）部门间职责不清（）业务流程不合理（）规章制度不健全（）部门本位主义严重（）员工解决问题主动性不强（）其他：17. 在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会（）直接与其他部门具体负责的人员协调（）直接与其他部门的领导协调（）向自己的上级反映（）其他18. 您能及时了解到集团和本部门相关的经营信息吗？经常能偶尔能偶尔不能经常不能123419. 部门协调出现问题的原因？（可多选）（）业务部门分割严重，协调难度大（）各室之间职责不清（）没有规章制度作支持（）各室之间推卸责任、本位主义严重（）缺乏一个统
7、一协调的部门（）缺乏一个负责总协调的经理（常务副总）（）高层领导难以形成统一意见20. 如果您认为各业务部门之间存在着协调问题，请问您认为应该如何解决（可多选）（）各位领导按照精力流程的特点进行重新分工（）由一位副总经理统一协调各业务部门（）设立负责统一协调的部门（）加强部门之间的考核，且考核结果挂接和年底资金挂钩（）从企业文化上强调加强各部门之间的配合协作意识（）其他21. 您认为部门内部的职责划分是不否明确明确适中不明确不知道1234三、企业文化1. 您认为集团（或子公司）的人际关系如何？很好比较好较差很差12342. 您认为集团（或子公司）对待员工是否公平？很公平比较公平不公平很不公平1
8、2343. 您希望所在的企业有什么样的价值取向？（请将所列先项全部浏览一遍后，选出您认为最重要的3个并按重要性排列，将诒直接填在相应选项前的括号内）（2）优胜劣汰（1）团队精神（）严守商业道德（）以人为本（）客户至上（）股东利益第一（）人尽其才（）服务社会（）充分考虑员工利益（）服务取胜（3）不断创新（）其他（请指出）4. 您认为责任集团高管层管理人员的优势是什么？（可多选）（）年富力强（）知识丰富（）开拓创新（）有凝聚力（）较强的管理能力（）工作效率高（）尊重人才（）其他（请写出）5. 下列哪种情形在集团（或子公司）比较常见？（可以多选）（）时间观念差（）没有人愿意拍板决策（）职能科室服务意
9、识不强（）注重约绝对公平，不注重效率（）领导经常交办一些事情但却不问结果（）人治大于法治（）上级的上级经常直接干预自己的工作（）经常不知道应该向谁汇报工作6. 您认为，当员工利益、股东利益、客户利益、全权人利益发生矛盾，集团做决策时应首先考虑：（限选一个）（）现有员工利益，因为员工是企业的主人（）股东（国家）利益，因为股东是集团的所有者，没有股东就没有投资，集（）团也就不会存在（国家是所有者）（）客户利益，因为客户是上帝，没有客户就没有收入来源（）债权人利益，因为欠债要还是天经地义（）其他7. 下列问题是对集团的一些看法，在您认为与情况相符合的判断前打勾（可多选）（）我们的技术水平在逐步下降（
10、）选拔、考核、激励下属是集团各级管理者的责任（）在评定一个人的地位的时候，他个人素质和能力不重要，重要的是现在担任什么职务（）管理人员承担了责任，但并没有相应的权力和收入（）在集团里晋升的惟一路径就是提拔为干部（）是否服从上级命令不是重要的，重要的是服从某些人的命令（）协调事务最有效的方法是直接找上层领导（）哪个学校毕业对能否得到重视有比较大的关系（）学历高的人，不论能力如何，总是能得到更多的重视（）集团过分看重硬件建设，人力资源开发不足（）因人设岗现象比较多8. 您对集团管理层的信任（）逐步下降（）逐步增强（）没什么变化9. 您认为责任集团领导班子的劣势是：（可多选）（）决策优柔寡断，改革力
11、度不够（）缺乏经营能力/经验（）受各种条件制约，不能独立决策（）整体年龄偏大，对接班人培养不足（）没有劣势，非常优秀（）其他10. 集团将发生根据变化，引入竞争机制，您对此的态度：（）主动学习，提高自身素质，迎接挑战（）干一天算一天，到时候再说（）国家不会让我们没有工作，总会管我们的（）想办法另计划谋出路（）其他：四、人力资源问题1. 您参加过哪些方面的培率比较有效的一个工 具是招聘产出金字塔。 51 招聘产出金字塔 50 100 150 200 1200 最终招聘的员工 发出录用通知 被面试的申请者 被邀请的申请者 被吸引的申请者 52 对企业的高级管理层： 招聘计划工作包括审核和批准就业计
12、划以及岗 位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇佣的标 准、设立雇员的起始薪资水平。 对企业的部门经理层： 主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗 位的数量和类型的信息，部门经理还需要参加对白 领人员的面谈、筛选工作。 人力资源管理部门： 在招聘计划中是核心单位。由最高管理层决定 的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行 。 53 招聘策略阶段 l 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为 实现招聘计划而采取的具体策略。 l 招聘策略，包括招聘地点的选择、招聘 渠道或者方法的选择、招聘时间的确定、招 聘宣传战略、招聘推销战略、招聘的评价和 招聘的扫尾工作安排等等。 54 建立招聘蓄水池的阶段
13、是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两个方面 的内容： l 开发候选人资源（建立招聘蓄水池） 候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的，在正 式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。这 一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基 础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者或 者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。 l 资源利用 招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常 工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才能保 证招聘资源能够被随时利用。 55 招聘来源和渠道的认识 1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的 管理职们是最重要的来源，如在美国，有90%
14、的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘 有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标 、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。 2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流 形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其 他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道 有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。 56 招聘过程中应聘者的主要来源 57 候选人筛选阶段 l 该阶段的目的是将明显不合岗位要求的 申请者排除在招聘过程之外。 l 岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗 位说明书上要求的知识、技术和能力来判断 候选人的资格。 l 在整个招聘过程中，筛选是极为重要的 的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效 的最后一关。
15、 58 招聘工作的检查评估阶段 这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘 过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、 质量以及效率方面达到了标准。 l 判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补 ，雇佣率是否符合招聘计划。 l 衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数 量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划， 就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。 l 衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用 进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。 59 一、筛选过程 l 筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于核 心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被
16、招 聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池 中挑选最好、最适合的人。 l 筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会 最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策 。 l 筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知识 测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、背 景检验和笔迹学研究。 V：筛选和录用 60 一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企 业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略 、补偿筛选策略、综合筛选策略等等。 二）筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使用 一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需要 的才能、正式教育文凭和工作经历等。 三）筛选的信度和效度。 四）筛选的一般方
17、法，（主要包括简历审 查、面谈和测试为主） 61 二、录用过程 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中 ，通过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是 最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过 程。 因此，录用过程是招聘过程的一个总结，是 给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力 资源形成和配置过程的一个重要部分。 录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应 性培训。 62 录用通知书 先生/女士： 在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴 地通知您，我们企业向您提供 岗位。 接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职 责 ，并对 负责。您的基本工资将是每 月 元。 我们很希望您能够接受该岗
18、位的工作。我们会为您 提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。 我们很希望您能在 月 日之前答复我们。如果您 还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是 XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。 人力资源部经理 xxx 63 辞谢通知书 尊敬的 先生/女士： 十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对 我们企业的支持，我们不胜感激。您在应出该岗位时的 良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次 只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半 年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。 感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的 岗位。 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！
19、人力资源部经理 64 VI：招聘面谈 面谈：是一种在特定的场景下，经 过精心设计，通过主考官与应试者双方 面对面（当然现在出现了计算机和网络的 “面谈”方式）地观察、交谈等双向沟通 方式，了解应聘者素质、特征、能力状 况及求职动机等的人员甄选方法。 65 一、面谈的种类 根据面谈的结构：结构性面 谈和非结构性面谈； 根据面谈的内容：压力式面 谈 根据面谈的目的：情景化面 谈、岗位追溯面谈、行为式 面谈和心理面谈 根据面谈进行的方式： 一对一面 谈、小组面谈、顺序面谈、 全体一次面谈、计算机化的 以及个人化的面谈 66 二、面谈的设计 面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的内 在次序，设计面谈
20、的过程、提纲和问题。 面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪 ，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时 不要故意地进行问题回答引导或解释。 面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招聘 者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安 排座位时，应该淡化双方的地位差异。 67 以结构式面谈的设计为例 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩 效的面谈。其具体的设计和进行步骤是： 第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、 技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析； 第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要 性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要 的时间进行排队，通过这样的工作识
21、别出哪些是该岗位 的主要责任。 第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任 的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责 任来提出问题。 第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。 第五步，指定面谈小组。 68 在面谈中可能问到的问题 工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？ 您是怎样度过一天平凡的工作的？ 讲一下您在工作中遇到的问题？ 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？ 与工作经历无关的问题 您是怎样看待所申请的这份工作的？ 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ 如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？ 弱点
22、您目前的工作哪些方面做得最好？ 您在哪些方面需要止司的帮助和指导？ 您的主管领导在哪些方面称赞过您？ 69 动力 您为什么选择这一份工作？ 您的长期职业生涯目标是什么？ 您想怎样实现这一目标？ 对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？ 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？ 稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么？ 为什么现在要找工作？ 您最初的职业生涯目标是什么？ 灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ 您当时是怎样解决这些问题的？ 当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ 到目前为止，您一生中的最大失望是什么？ 与他人一起工作 您在哪些部门工作过？ 您在部门中的作用是什么？等
23、 70 三、面谈过程中的注意事项 l 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和 他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺 点标出来。 l 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有 关应聘者的重要信息。 l 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的 第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要 受“光环效应”的影响。 l 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对 所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气 。 l 注意及时检查面谈记录和相关材料。 71 面谈总结表 应聘者日期申请岗位谈话人 工作要素（根据岗位说明书的要求）： 应聘者背景 责任和义务 所需技能 文化程度（包括专业、学习成绩） 工作经历职业发展目标 个人素质（包括外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等） 机敏程度 精力状况
