1、三峡工程水厂岗位设计说明书一、本厂组织结构的基本模式组织结构的基本模式应服从并体现企业的战略发展；从组织角度优化企业人力资源，提高人员的工作积极性。本厂的战略规划（两至五年内）：稳定供水市场（三峡、金沙江），发展工程创收（市政工程、三峡电厂的辅机维修等）。目前状况下仍以稳定为主，发展为辅（但发展工程之路必须要走）。水厂是生产经营单一的水产品中小型企业，产品具有垄断性，市场环境稳定，企业内部管理和重点是成本控制，因此应采取集权结构的直线职能式组织。这种结构的特点是：按职能对各种专业人员进行统一管理，减少重复设置。生产计划、经营管理权相对集中。优点：便于内部控制；缺点：对外界变化反应慢，不利于对外
2、发展工程。二、目前水厂人员配置的突出问题目前水厂人员配置的突出问题是：1、 机电检修力量不足。各部门人员技术人员不足2、 运行岗位没有调配人员，职工正常请假难，分厂不好安排。经调查，我厂的机电检修人中（含班长）共计51人），分布在4 个运行分厂，各单位的检修人员总数可满足生产要求，但熟练工少，电工男女比例失调，这样易造成人员质量的不足，加之检修人员分两班倒，因此人员的数量、质量都难以满足。根据专业力量统一管理的原则，我们提出检修人员集中的方案。这有利于人员的绩效考核和检修人成本的控制，能更有效地发挥熟练工人的作用，减少了技术力量的重复设置，另外多余的检修人员充实到运行岗位后，也能解决运行岗位不
3、足和岗位男女比例失调的问题（检修力量集中的优点，将在方案三中详细介绍）。 吸取原检修分厂失败的经验，我们对方案的可行性进行反复考虑。（1） 虽我厂的设备分布点多面广，但经过几年的技改和各单位的检修努力，主设备基本运行平稳，且备用系数大。设备检修已由原来的临时性变成有计划、有预见地检修。（2） 右岸分厂及2#船分厂作为一个小生产系统就是采取检修力量集中管理，并行之有效。为避免检修和运行人员和自为政、相互推诿的现象，我们在组织设计上设计了合理的部门，统一协调检修和运行，减少两个部门在较高层次的横向联系。针对检修人员集中管理的设计，我们提出了局部集中的方案（方案二）和高度集中的方案（方案3）两套方案
4、。三、薪酬设计的原则有效地激励、提高员工的积极性，是保证组织运转的必要条件。薪酬设计是从组织角度对员工激励的重要环节。因此，针对设计的三个方案，我们提出以下薪酬原则：1、体现对员工的岗位流动控制方向，构建岗位阶梯。对水厂生产一线岗位，通过增加岗位层次，提高岗位档级的方法来鼓励竞争。2、评档和进档标准应以职工的工作能力和岗位贡献为依据，而不是职务和工作年限。3、强调岗位贡献的重要性。提高重要职能部门管理岗位的薪酬档次，与总公司的薪酬管理思路接轨，增加管理岗位的竞争力度。 （附注：薪酬设计的对象是岗位，而不是职务）四、三套方案的主要内容：每个方案的主要内容包括：1、组织结构图及方案介绍。2、水厂岗
5、位需求汇总表（包括岗位职数及岗位描述），方案2、3中岗位描述省略，待方案选定后再细化。3、薪酬管理框架图。五、关于职数设置的说明：1、本次岗位设计的目的是优化人员配置，而不是减人增效。2、绿化、门卫等辅助岗位，作为生产经营岗位转岗人员的最终消纳池，人员总淘汰率为13%。3、附：当前岗位设置人员配置图。 三峡工程水厂人员配置图总人数328人厂 部4人 （1.2%）职能部门45人 （13.7%）含调度室生产部门（含车班）管理岗位（不含班长）17人260人（79.3%）运行岗位136人检修岗位81人电工23人；机修工25人；车工1人；电焊工10人；管道工13人；水手6人；材料员3人。车 班19人司机18人；机务1人。后勤岗位7人后勤部门19人（5.8%）
