1、68 20012002目标挑战目标 资料来源: 宝钢股份；麦肯锡专家访谈 2002年目标设立基础 1580 厂目前18个月一次年修，3年中 增加2次大定修，每次72小时，现计划 向2年进行一次年修过渡 2050厂目前已过渡到2年一次年修，期 间增加2次大定修，每次72小时 挑战目标设立基础 年修24个月14天 行业典范：每18个月4-11天年修，定修 每4周一次，每次9-11小时，支承辊每4 周换一次，与定修间隔2周，每次9小时 ，但换支承辊时同时也做维修工作 定修 年修 12 热轧目前设备管理水平尚存缺陷 资料来源: 热轧内部访谈，小组分析 目前存在的主要问题可能采取的措施 问题的诊断和 维
2、修的实施 设备战略 组织能力 规划和计划 编排 相关领域支持 系统支持 虽然对所有非计划停机的故障进行分析，但 重点是对停机1小时以上故障进行根本原因 分析及整改措施跟踪落实，而停机1小时以 下的故障中占了总故障停机时间的一半以上 目前的周期性维修占80%，状态维修占20% 换工作辊记录不准确，未严格区分换工作辊 与维修点检时间（25分钟/天），未严格区分 实际定修和换支承辊时间，以至缺乏事实依 据持续改善换辊时间 员工技能有一定差异 编制定修、换辊计划时，未完全考虑如何优 化以减少停机 备件质量不够稳定 检修组织和检修队伍技能有待提高 计算机控制系统能力还需改善（例：目前 1580厂，因在系
3、统上的限制，造成F7抛钢后 F1才有可能咬钢） 对9672设备系统基础数据的建立和积累不够 统计平均故障维修时间和平均故障间隔时 间，对发生频率高的以及故障停机时间长 的问题进行严谨系统地解决 建立宝钢设备状态诊断系统，根据设备状 况实施预知性维修 确保原始记录的真实性和准确性 改进业绩考核和激励机制，明确考核内容 和目标 加强员工技能评估、发展与有针对性的技 能培训，提高解决问题能力 通过单分换模，标准化工作等改进定修与 换辊工作，减少停机时间 加强对供应商和检修队伍的管理和考核 系统升级或改进，提高生产率 加快9672数据库的完善，以更好地为生 产服务 13 热轧年修和定修时间的降低可以为
4、宝钢带来较大 的财务收益潜力 2002年目标 年修和定修降低的时间（小时）边际利润（万元/小时）财务收益潜力（万元） x x = = x x x x x x = = = = = = 总和 总和 1580 2050 挑战目标 1580 2050 27 59.6 27 59.6 0 3,100 5,750 12,400 18,150 资料来源: 宝钢股份；小组分析 3,100 14 热轧生产线的换工作辊时间有很大的改善潜力 *未包括板道检查时间 资料来源: 宝钢股份；宝钢内部访谈；麦肯锡专家访谈；换辊实地观察和计时 1580换工作辊时间 小时 2001 2050换工作辊时间 小时 近期改善目标 (
5、3-6月) 挑战目标（ 12个月） 约50%的 改善潜力 50%以上的 改善潜力 2001近期改善目标 (3-6月) 挑战目标（ 12个月） 换辊次数 3,2603,2603,2602,5202,5202,520 平均换辊时 间* 15分钟10分钟8分钟20分钟12分钟10分钟 挑战目标是根据对技术极限的分 析，世界先进水平的比较，结合 目前改善限制锁定，近期改善目 标在挑战目标基础上而定 本次诊断未 考虑降低换 工作辊频率 ，但仍有潜 力改善，建 议在试点期 间进行深入 分析，包括 投资效益分 析 15 1580换工作辊实地观察和分析进一步验证了自 上而下的目标设定 *第二次观察之后重新定义
6、步骤调整的定时 *带钢头部到飞剪前测速 资料来源：1580换辊实地观察 第一次观察 第二次观察 平均时间 步骤描述 等待 第一块 板坯 零调 新辊 锁定 推进 新辊 平移 新辊 拉出轧辊停机 228592240258440558 轧辊停转 扁头自动 对中 停水 打开锁门 盖 换辊小车 到位 从F1转移 到小车上 平移新辊 从小车 转移到 F1 等待板 坯到F1 咬钢 慢慢定位 调整位置 轧辊锁定 计算辊缝 压靠 调整压力 在限制范 围内 总时间 1805 单个机架目 前表现 理由 12532223210020010*610 根据所记录的速度最慢的 轧机（F1）得出的时间 与作业长访谈 1433
7、74322431326406 2064826412414035021547 1330 16 1580 减少换工作辊时间应同时采用技术和管理 改善措施 资料来源: 1580换工作辊实地观察和计时；小组分析 管理方面 根本原因改善措施12个月目标 总观察时间 不同步引起的 不能同时停机 提高限位器的可靠性 检查设备机械、液压动作时 间 设备性能日常跟踪 800 1580换工作辊时间改善潜力 等待板坯 零调 轧辊位置锁定 停机 拉出，平移 ，推进 目前技术限制 3-6个月目标 12个月目标 1547 41 29 141 203 452 610 1000 800 改善潜力，观察时间 与技术极限之差 不
8、同步引起的 不能同时停机 所有机架同步 操作工之间的 不同操作方法 最佳方法的标准化 以标准培训操作工 改善轧辊状态（辊形变化） 零调结束通知 加热炉抽钢 在零调开始之时通知 135 145 120 250 30 无准确的换辊 记录时间 没有针对换辊 时间减少的激 励制度 无明显的提高 换辊效率制度 正确记录换辊时间，进行业绩 追踪和管理 改变激励制度，设立最佳班组 评比，支持部门考评，以及因 零调延误造成的中间坯不作考 核，以鼓励缩短换辊时间 有组织地组成小团队改善换辊 时间 技术方面 17 1580厂加热炉抽钢方案建议 *计算边际损失每吨502元人民币，平均板坯单重19.6吨 *按平均等待
9、坯时间452计算 *以每小时产量增加的边际利润为270,000人民币计算 资料来源：宝钢股份；小组分析 零调时抽钢换辊结束前 530抽钢 板坯降级 0 0 0 0 风险 应对措施 频率 成本 节省的分钟 频率 总节约 板坯降级 在精轧机前停止板坯 最多一月一次 236,000*人民币 452* 3260次/年 7,140万人民币* + + 未考虑由于推中间坯对 合同交货期的影响和烫 辊材减少对轧制稳定性 的影响 18 降低换工作辊的时间至近期改善目标即可以为宝 钢带来较大的的财务收益潜力 换工作辊时间（分钟） 现状近期改善 目标（3- 6个月内 ） 1580 现状近期改善 目标 2050 单位
10、边际利润 （元/分钟）换辊次数* 财务收益潜力 (万人民币) 4,5003,2606,308 x x x x 9,9352,5205,758 x x x x 总和：12,066 *年换辊次数保持现状 *2002年4月20-21日电脑实际记录时间 资料来源: 宝钢股份，小组分析 改善潜力 改善潜力 热轧完全有可能通过36个 月的试点来实现改善潜力 * 19 热轧生产线的换支承辊时间有近50%的改善潜力 1580换支承辊时间 小时 2001挑战目标 （2-3年） 2050换支承辊时间 小时 2001 *1580大换辊7小时，小换辊5小时，平均6小时 *1580大换辊5.5小时，小换辊3.5小时，平
11、均4.5小时 *2050大换辊6小时，小换辊4小时，平均5小时 *2050大换辊5小时，小换辊3小时，平均4小时 资料来源: 宝钢股份；内部访谈；麦肯锡专家访谈 换辊次数 48次25次54次25次 平均换辊 时间 6小时*4.5小时5小时*4小时 换辊次数挑战目标根 据世界先进水平而设 ，有关成本方面的投 资将在试点中予以分 析 近期目标（ 3-6个月） 48次 4.5小时* 54次 4小时* 挑战目标 （2-3年） 近期目标（ 3-6个月） 20 实地换辊观察表明缩短换支承辊时间的潜力很大 1580厂换支承辊停机小时* *根据1580厂2002年4月18日（星期四）支承辊更换观察 资料来源:
12、 1580实地换支承辊观察，小组分析 计划换 支承辊 时间 观察到 的总停 机时间 F5-F7 支承辊更 换时间 F5-F7 技术极限 估计 40%的改进潜力 21 1580 支承辊实际更换时间与计划换辊时间差异 很大 总换辊停机时间 资料来源: 1580实地换支承轴观察，小组分析 8:249:0010:0011:0012:0012:29 8:5610:18 8:4010:35 8:54 12:05 11:14 12:12 12:23 12:29 F7: F5: F6: 1小时22分钟 1小时55分钟 2小时20分钟 F3入口导轮更换等 零调 SCC换硬盘 F1 咬钢 F6: 压力 值异常 飞
13、剪异常 支承辊更换部分为2小时50分钟 停机， 取出工 作辊 16分钟 22 单个机架换支承辊的目前表现有改善潜力* 开始 *2002年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察 *来自2002年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察 资料来源: 1580实地换支承辊观察，小组分析 停机 拆油膜接管 吊走旧下支承 辊 靠近下支承辊 下支承辊(连 支架)进轧机 吊走旧上支承 辊 推进新上支承 辊 用第2台行车 把支架吊起 把新下支承辊 按订单进行生产数据收集 数量 时间 重量 工艺路线 LRTS_APS PPS 2000_APS 生产订单实绩反馈 BOM,生 产 订单 SAP R/3 生产订
14、单生成器 日期生成器(ATP) 中央后勤中心录 入订单、物料规 格和产品计划 中央控 制部门 中央财务 部门 生产部下 属炼钢、 轧钢、成 品部门 中央采 购 中央 发运 统一的 产品数据库 供应商 客 户 发运 客户订单 发票 收入、 成本 销售成本 发运数量 收入确认 销售收入 生产成本 差异 计划成本 人力 资源 SAP 人工成本 采购订单 发货 供应商发票 原材料或半成品投料 标准成本 变化 数量 成本中心差异 制造成本 入库 BearingPoint, Inc. 第26页 举例3：浦项从流程变革（称PI项目）的高度建立其信息系统 整合企业内部流程和构建对POSCO和其客户均有利的电子
15、商务 n通过ERP/SCP整合内部流程 n通过电子商务同步外部流程 n构建泛企业的基于互联网的管理系统 通过通过PIPI同步内部和外部流程同步内部和外部流程 整合内部流程 供应商客户 电子采购， eNtoB.com 重视标准化、整合和建立IT基础架构 注重转变管理（培训、推动和组织设计） POSCO E-BusinessE-Business ERP,SCPSteel-N.com BearingPoint, Inc. 第27页 浦项建立了以客户为中心的流程，围绕改进客户服务（质量/ 价格/到期）达到最佳化的公司能力。并在实施ERP的基础上 ，实施了6 管理市场和客 户关系 开发新产品和 新需求
16、开发整合的生产 销售计划 管理订单管理生产 管理物流和分销 售后管理 核心流程 价值源 客户接洽 支持流程 支持增值活动 基础流程 业务活动的基础 技术研发 业务和财务 管理 存储和供应 业务支持 HRM 人力资源管理 IT基础维护设施投资 BearingPoint, Inc. 第28页 浦项信息系统以ERP系统为支撑，并用EAI技术集成其它6个系 统（SCP、DW、DD、MES、设备管理、电子商务） SCP 供应链 计划 SEM 战略 企业 管理 财务 成本 库存 采购 项目管理 主计划 预测 BSC 平衡积分卡 ABM 活动管理 VBM 价值管理 人力资源管理 办公自动化 客户关系管理 可
17、用性检查 生产计划 ERP企业资源计划与管理 （采购、销售、生产、维护、财务、人力资源、技术） MES生产车间系统（历史系统） 供应商 客户 战略层 计划层 运作层 DW数据仓库 DD数据字典 EAI EAI EAI EAI EAI EAI E-BIZ E-BIZ 操作层 BearingPoint, Inc. 第29页 浦项信息系统核心部分包括ERP、SCP和定制开发功能，在总 体规划的指引下，分四个层次协同工作 ERP组件SCP组件浦项自编组件 生产管理 连铸热轧炼钢冷轧 因 特 网U 客 户 因 特 网 客 户 业务需求 预测 需求 预测 产品排产 计划 销售生产 计划 供给能力 计划 能
18、力预测 计划 RCPCMPO/MPMPFPDF 综合销售生产计划 输入订货 项目 交货日期价格品质设计销货索赔管理 OMDFPricingPPARService 定货处理售后管理 接受订货 确定 生产厂 订货安排 计划 过程管理 供给能力 计划 投标/招标 FPRTOCarrier Portal 工序计划过程管理交货流通管理 CH/Cast/ Roll编程 成本连接板坯设计运输调度 生产 生产厂 交货 BearingPoint, Inc. 第30页 浦项PI项目取得了巨大的回报 内容PI前PI后 客 意度客的存周天数 交日期通知 交 新品开 30天 10天 30天 4年 24天 3分 14天
19、1.5年 存周率原材料 零部件 8.7次/年 4.3次/年 12次/年 6次/年 管理月 算6天1天 BearingPoint, Inc. 第31页 五钢管理信息化项目规划和实施建议 背景 毕博对钢铁行业管理信息化的经验和教训总结 l钢铁业信息化特征 l国际先进钢铁企业信息化过程 l国内钢铁企业信息化过程、现状和特点 l几种典型模式分析（美钢联模式、浦项模式、澳钢联模式） 毕博对21世纪中国钢铁行业管理信息化的建议 l远景设计 l实施战略 毕博对五钢项目规划的建议 l五钢在管理信息化方面的特点 l项目定义初步设想 l战略性实施计划建议 l项目管控模式建议 l毕博团队行动计划 附件A：毕博在钢铁
20、行业管理信息化系统实施方面的资质介绍 附件B：关键技术方案介绍（代码体系、火车时刻表、订单成本、MES集成） BearingPoint, Inc. 第32页 管理信息化是中国钢铁企业引进、消化、吸收、发展国内外 先进管理经验的天赐良机，领先者将创造巨大的竞争优势。 应该以建立高效率的以客户为中心的流程化管理和价值管理为目标 ，高起点规划，选择适当时机分步实施。 宝钢股份使用的ESI模型 信息技术、互联网技术信息技术、互联网技术 企业系统创新企业系统创新ESIESI 公司目标公司目标 业业 务务 流流 程程 再再 造造 学学 习习 型型 组组 织织 业务流程业务流程 信息平台信息平台组织创新组织
21、创新 企业文化企业文化 企业战略企业战略 信息技术信息技术 业绩评估业绩评估业务流程业务流程组织架构组织架构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 毕博企业整体变革框架 BearingPoint, Inc. 第33页 钢铁企业管理信息化系统的远景由六大模块组成，通过横向 集成和纵向集成，形成一个自适应的、高效率的、透明化的 管理系统 E-Business 电子商务应用 DSS决策支持系统：数据仓库、分析报告 MES制造执行系统 SCP 供应链计划 CRM 客户关系管理 ERP 企业资源 计划/管理 IT Infrastructure 信息系统支持结构（平台、存储、网络、系统管理） B
22、earingPoint, Inc. 第34页 决策支持系统（DSS）按照价值管理的思想，负责完成“数据 信息决策行动价值”转换 组织有效性和评估组织有效性和评估 流程管理 作业成本 目标成本 产品/客户获利性 战略规划与实施战略规划与实施 平衡计分卡 股东价值评估 资本市场评估 关键绩效指标 DSSDSS 全面预算与预测全面预算与预测 作业成本预算 预测/规划 回报回报 员工评估 经济增量 奖金银行 绩效工资 E-Business 电子商务应用 DSS决策支持系统：数据仓库、分析报告 MES制造执行系统 SCP 供应链计划 CRM 客户关系管理 ERP 企业资源 计划/管理 IT Infras
23、tructure 信息系统支持结构（平台、存储、网络、系统管理） BearingPoint, Inc. 第35页 在战略层，战略规划系统是全面预算管理的有力工具 计划建模 多维结构 场景建模 计划区域/级别/的定义 战略计划 计划功能 复制 分摊 重估 自下而上地制定计划 自上而下地制定预算 趋势分析 预测 方案假设分析 模拟 动态系统 计划界面 MS Excel HTML 基于 HTML的图形用户 界面 基于Windows的图形 用户界面 计划过程的协调 计划工作流 计划监控 Balance Sheet 计划应用系统 计划与财务报表的集成 收入与利润分析，包括 作业成本法等 目标成本管理 现
24、金预测 人力资源计划 投资计划 资本市场模式 生命周期成本管理 风险管理 BearingPoint, Inc. 第36页 在绩效管理层，使用平衡计分卡可将企业的战略目标转化为 一系列可以被理解的，便于沟通的，并可以付诸实践的指标 体系 学习与成长方面 Courtesey SAP China 持续提高员工 技能水平 创建企业文化 提高员工满意 度 提高整体劳动生产率 4.1 4.24.34.4 提高净资产回 报率 提高企业盈利 水平 提高资产利用 率 财务方面 客户方面 内部营运方面 控制合理的财 务结构 提高市场份额 提高客户满意 度 建立良好的企 业和品牌形象 1 1.11.21.3 2.1
25、 2.22.3 “建设国家级特钢精品基地” 提高技术创新 水平 提高对市场的 洞察力 提高供应链管 理水平 提高客户关系 管理水平 建立并持续改善企业流程和制度 提高职能管理 水平 提高应用系统 的应用水平 3.1 3.2 3.3 3.4 3.7 3.6 提高主业与辅 业的协同能力 3.5 提高生产控制 水平 3.8 3.9 BearingPoint, Inc. 第37页 平衡计分卡可以将企业的战略目标落实到企业的各项业务， 落实到各所属的单位 关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 提高净资产 回报率 净资产回报率 提高企业盈利 水平 提高资产利
26、用率 控制合理的财务 结构 销售净利润率 总资产周转率 流动比率 资产负债率 增加销售收入 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.3 1 当期销售收入 公司、营销分/子公 司、新品销售部 公司、计划财务部 公司、计划财务部 公司、投资管理部 计划财务部 现金利息偿还能力 提高投资收益率 加速运营资本周 转天天文档在线 联系qq：744421982客户投诉管理制度 客户投诉管理办法(一)目的 为求迅速处理客护投诉案件，维护公司信誉，促进质量改善与售后服务，制定本办法。(二)范围 包括客户投诉表单编号原则，客户投诉的调查处理、追踪改善、成品退货、处理期限，核
27、决权限及处理逾期反应等项目。(三)适用时机 凡本公司PCB产品遇客户反应质量异常的申诉(以下简称客户投诉)时，依本施行办法的规定办理。(如未造成损失时业务部或有关单位前往处理时，应填报异常处理单反应有关单位改善)。(四)处理程序 客户投诉处理流程，如表14.6.2。(五)客户投诉分类 客户投诉处理作业依客户投诉异常原因的不同区分为：1.非质量异常客户投诉发生原因(指人为因素造成)。(七)处理职责 各部门客户投诉案件的处理职责1.业务部门(1)详查客户投诉产品的订单编号、料号、数量、交运日期。(2)了解客户客户投诉要求及客户投诉理由的确认。(3)协助客户解决疑难或提供必要的参考资料。(4)迅速传
28、达处理结果。2.质量管理部(1)综理客户投诉案件的调查、提报与责任人员的拟定。(2)发生原因及处理、改善对策的检查、执行、督促、防之提报。(3)客户投诉质量的检验确认。3.总经理室生产管理组(1)客户投诉案件的登记，处理时效管理及逾期反应。(2)客户投诉内容的审核、调查、提报。(3)客户投诉立会的联系。(4)处理方式的拟定及责任归属的判定。(5)客户投诉改善案的提出、洽办、执行成果的督促及效果确认(6)协助有关部门与客户接洽客户投诉的调查及妥善处理。(7)客户投诉处理中客户投诉反应的意见提报有关部门追踪改善。4.制造部门(1)针对客户投诉内容详细调查，并拟定处理对策及执行检查(2)提报生产单位
29、、机班别、生产人员，及生产日期。(八)客户投诉处理表编号原则1.客户投诉处理的编号原则 年度()月份()流水编号()2.编号周期以年度月份为原则。(九)客户反应调查及处理1.业务部人员于接到客户反应产品异常时，应即查明该异常(编号、料号、交运日期、数量、不良数量)、客户要求，并即填具客户抱怨处理表(表14.6.3)连同异常样品签注意见后送总经理室办理。 若客户要求退(换)货数量因客户尚在加工中而无法确定时应于客户要求 栏注明：客户加工中未确定2.客户投诉案件若需会勘者，业务部门在未填立客户抱怨处理单前为应客户需求及确保处理时效：业务人员应立即反应质量管理部人员(或制造部品保组) 会同制造部门人
30、员共同前往处理，若质量管理部人员无法及时前往时由总经理指派有关人员前往处理，并于处理后向总经理报告。 3.为及时了解客户反应异常内容及处理情况，由质量管理部或有关人员于调查处理后三天内提出报告呈总经理批示。4.总经理室生产管理组接到业务部门的客户抱怨处理表后即编列客户投诉编号并登记于客户抱怨案件登记追踪表后送质量管理部追查分析原因及判 定责任归属部门后，送生产单位分析异常原因并拟定处理对策，并送经理室批示意见，另依异常状况送研发部提示意见，再送回总经理室查核后送回业务部门拟定处理意见，再送总经理室综合意见后，依核决权限呈核再送回业务部依批示处理。 5.业务人员收到总经理室送回的客户抱怨处理表时
31、，应立即向客户说明、交涉，并将处理结果填入表中，呈主管核阅后送回总经理室。6.总经理室生产管理组接到业务部填具交涉结果的客户抱怨处理表后，应于一日内就业务与工厂的意见加以分析作成综合意见，依据核决权限分送业务 部经理、副总经理或总经理核决。7.判定发生单位，若属我方质量问题应另拟定处理方式，改善方法是否需列入追踪(人为疏忽免列案追踪)作明确的判定，并依客户投诉损失金额核算基准及客户投诉罚扣判定基准拟定责任部门损失金额，个人惩处种类呈主管批示后，依罚扣标准办理，若涉及行政处分则依客户投诉行政处理原则办理。8.经核签结案的客户抱怨处理表第一联质量管理部存，第二联制造部门存，第三联送业务部门依批示办
32、理，第四联送会计科存，第五联总经理室存。9.客户抱怨处理表会决后的结论，若客户未能接受时业务部门应再填 一份新的客户抱怨处理表附原抱怨表一并呈报处理。10.总经理室生产管理组每月10日前汇总上月份结案的案件于客户投诉案件统计表会同制造部、质量管理部、研发部及有关部门主管判定责任归属确认及比率并检查各客户投诉项目进行检查改善对策及处理结果。11.业务部门不得超越核决权限与客户做任何处理的答复协议或承认。对 客户抱怨处理表的批示事项据以书信或电话转答客户(不得将客户抱怨处理表影印送客户)。12.各部门对客户投诉处理决议有异议时得以签呈专案呈报处理。13.客户投诉内容若涉及其他公司，原物料供应商等的
33、责任时由总经理室会同有关单位共同处理。 14.客户投诉不成立时，业务员于接获客户抱怨处理表时，以规定收款期收回应收帐款，如客户有异议时，再以签呈呈报上级处理。(十)客户投诉案件处理期限1.客户抱怨处理表处理期限自总经理室受理起国内13天国外17天内结案。2.各单位客户投诉处理作业流程处理期限(十二)客户投诉责任人员处分及奖金罚扣1.客户投诉责任人员处分 总经理室生产管理组每月10日前应审视上月份结案的客户投诉案件，凡经批示为行政处分者，经整理后送人事单位提报人事公布单并公布。2.客户投诉绩效奖金罚扣： 制造部门、业务部门及服务部的责任归属单位或个人由总经理室依客户投诉案件发生的项目原因决定责任
34、归属单位，并开立奖罚通知单呈总经理核准后 复印三份，一份自存，一份会计单位查核，一份送罚扣部门罚扣奖金。(十三)成品退货帐务处理1.业务部门于接到已结案的客户抱怨处理表第三联后依核决的处理方式处理：(1)折让、赔款：业务人员应依客户抱怨处理单开立销货折让证明单一式二联，呈经(副)理、总(副)经理核签及送客户签章后一份存业务部，一份送会计作帐。(2)退货、重处理：即开立成品退货单注明退货原因，处理方式及退回依据后呈经(副)理核示后，除第一联自存督促外其余三联送成品仓储据以办理收料。2.会计科依据客户抱怨处理表第四联中经批示核定的退货量与成品退货单的实退量核对无误后，即开立传票办理转帐，但若数量、
35、金额不符时依左列方式办理。(1)实退量小于核定量或实退量大于核定量于一定比率(即以该客户订制时注明的超量允收比率，若客户未注明时依本公司规定)以内时，应依成品退货单的实退数量开立传票办理转帐。(2)成品仓储收到退货，应依业务部送来的成品退货单核对无误后，予以签收(如实际与成品退货单所载不符时，得请示后依实际情况签收)。成品退货单第二联成品仓储存，第三联会计科存，第四联业务部存。(3)因客户投诉之故，而影响应收款项回收时，会计部门于计算业务人应收帐款回收率的绩效奖金时，应依据客户抱怨处理表所列料号之应收金额予以扣除。(4)业务人员收到成品仓储填回的成品退货单应在下列三种方式中择一取得退货证明：收
36、回原开立统一发票，要求买受人在发票上盖统一发票章。收回注明退货数量、单价、金额及实收数量、单价金额的原开立统一发票 的影印本，且必须由买受人盖统一发票章。填写销货退回证明单由买受人盖统一发票章后签回，取得上述文件后与成品销货退回单一并送会计部作帐。(5)客户投诉处理结果为销货折让时，业务人员依核决结果开立销货折让证明单依下列三种方式取得折让证明：(1)收回注明折让单价，金额及实收单价、金额的原开立统一发票影印本，影印本上必须由买受人盖买受人盖统一发票章。填写销货折让证明单由买受人盖统一发票章后签回。 取得上述文件之后与销货折让证明单一并送会计科作帐。(十四)处理时效逾期的反应 总经理室于客户投
37、诉案件处理过程中，对于逾期案件应开立催办单&中国CRM成功实践 白皮书 e-works Research 编 序 什么是CRM？CRM能帮助我们做什么？ 记得2000年前后，我们开始做CRM的时候，经常被用户问到这两个问题。我们需要去反复解释，CRM是 客户关系管理，它能帮助企业管理好、服务好现有客户，挖掘潜在客户，把握未来商机。尽管在当时国内还 没有什么成功应用的先例，但还是有些敢吃螃蟹的企业开始去尝试CRM应用。而后来的结果是，有些企业成 功了，从CRM中找到了更多的发展机会。当然，也有一些企业失败了，甚至其中大部分都是在系统开发时， 在系统能投入应用之前就已经夭折了。 8年后的今天，CR
38、M的概念和作用已经不再需要去普及，但CRM却仍然没有在中国得到大规模应用。原因 有很多，例如用户对CRM的定位不清晰，有些企业只是把CRM当作ERP的一个模块；同时，在选择CRM实现方 式上也存在分歧，由于缺乏足够好的的CRM产品和解决方案，很多企业选择了项目型的系统开发。而从以往 的教训中可以看到，大部分失败的企业都是倒在CRM项目的开发过程中：用户的需求在不断变化中无法很好 地体现在产品中，同时系统开发中要从代码做起也大幅增加了开发成本和应用风险。 于是，想要推广CRM的应用，就必须跨过这些发展瓶颈：找准CRM的定位，明确CRM的实施方式，找到 合适的CRM产品和解决方案，等等。这是一个业
39、界各方群策群力的过程，SageCRM的推广以及此次CRM白皮 书的出台，也正是基于此。这是一款真正的CRM产品，其在为企业“开源”上带来的价值并不啻于ERP所带 来的内部“节流”；同时，它所具备的两大亮点集成工作流引擎，实现零编码客户化，也正好解决了 CRM实施的最大难题。当然，这并不是说SageCRM就是最好的CRM，这款解决方案仍然需要基于国内用户的 需求不断改进和完善，但我们可以说，它代表了一个正确的CRM应用发展方向。 CRM在中国的普及要多久？我想没有人能出一个准确的答案，我们能做的是，从现在开始，在正确的道 路上大跨步迈进。 光明就在前。 中国CRM成功实践白皮书 正 文 目 录
40、一、挑战无处不在 【案例】CRM力助猎头岱澳越飞越高 二、CRM，以客户为中心 1.面对挑战的转变 2.CRM以客户为中心 3.CRM为企业带来的价值 【案例】A.O.史密斯以客户为中心 三、中国CRM市场应用分析 1.CRM应用现状分析 2.CRM主流供应商分析 3.技术及应用趋势分析 【案例】发现市场之美,依必安派特邂逅CRM 四、不同行业CRM需求分析 1. 制造业 2. 服务业 3. 分销 五、CRM选型与实施 1. CRM选型 2. CRM实施 3. CRM应用与评估 六、CRM常见问题解疑 七、Sage CRM体验 1. 关于Sage以及Sage CRM 2. Sage CRM技术
41、架构 3. Sage CRM突出功能 4. Sage CRM功能概览 5. Sage CRM未来发展路线 6. Sage CRM部分典型用户 1 3 7 7 8 9 10 13 13 17 18 19 23 23 24 25 27 27 31 34 36 41 41 42 43 48 53 53 图 表 目 录 图表 1：企业开源面临的挑战 图表 2：以客户为中心的企业发展历程 图表 3：客户金字塔理论 图表 4：客户生命周期管理 图表 5：软件发展的生命周期 图表 6：2007年CRM产品行业应用情况 图表 7：CRM在企业中的应用状况调查 图表 8：CRM在企业中的应用效果分析 图表 9：
42、CRM的投资回报分析 图表 10：企业CRM的应用模式变化分析 图表 11：CRM主流供应商分析 图表 12：制造业CRM需求要点（细分行业） 图表 13：服务业CRM需求要点（细分行业） 图表 14：分销业CRM需求要点（细分行业） 图表 15：CRM选型标准 图表 16：CRM应用的PDCA循环 图表 17：CRM自主开发与成熟产品对比分析 图表 18：全球ERP供应商排名（AMR：2007年） 图表 19：Sage CRM完善的产品系列 图表 20：Sage CRM技术架构 图表 21：Sage CRM零编码界面 图表 22：Sage CRM自定义可视化流程 图表 23：Sage CRM
43、整体集成解决方案 图表 24：Sage CRM易用的向导式报表设计器 图表 25：Sage CRM的可配置二次开发界面 图表 26：Sage扩展软件SeeS业务逻辑图 图表 27：Sage CRM主要功能一览表 图表 28：Sage CRM闭环销售机会管理 图表 29：Sage CRM整体营销活动管理 图表 30：Sage CRM客户服务自动化管理界面 2 7 8 8 13 14 15 15 15 16 17 24 25 26 29 34 37 41 42 43 44 45 45 46 46 47 48 49 51 52 中国CRM成功实践白皮书 1 一、挑战无处不在 2007年，一家仅仅成立
44、两年的男士衬衫直销企业，仅仅凭借互联网以及呼叫中心，日销售衬衫约1万 件，其年销售收入达到10多亿元人民币。而该行业的一家传统领先企业通过多年的努力，在全国建立了1500 家终端网络，每天销售约1.3万件衬衫，年销售额也只是近10亿元人民币。对比来看，这家直销衬衫企业要 比传统衬衫销售企业小很多，没有生产、没有店面，有的只是200多名呼叫中心员工以及不大的仓库。 现在，类似的案例在我们身边正越来越多，同样，也有无数的企业在市场竞争中折戟沉沙，最终消失。正 如托马斯.克里德曼在世界是平的一书中所言：全球化、市场化的浪潮正在席卷而来，世界已变得越来越 平坦。而处在其中的每一个人，都感受到了其中的不
45、同，客户越来越重视体验，对品牌的忠诚度在不断降低 等，企业所面临的竞争也越来越复杂，企业的生存环境越来越恶劣。 “开源节流”一直是中国企业奉行的宝典。而现在，企业（尤其是制造企业）却更多的关注“节流”， 关注中国企业的低成本优势能否继续，而却忽略了更重要的另一头“开源”，“问渠那得清如许，为有源头 活水来”！ 只有紧紧抓住手中的客户，通过提供 优质的产品、快捷的服务，树立良好品牌 的基础上，不断巩固和扩大客户群，才能 在这场“大潮”中立于不败之地。 而要做到“开源”，企业还面临着许 多的挑战： 1、产品种类越来越多，如何才能 让销售人员从众多的产品中找到客户需 要的产品？如何为客户提供完善的解
46、决 方案而不是单个的产品？ 2、产品趋同性越来越严重，如何才 能快速地把握市场脉搏，实现从“红海” 到“蓝海”的跨越？如何快速地满足客户 的个性化要求？只有紧紧抓住手中的客 户，通过提供优质的产品、快捷的服务， 树立良好品牌的基础上，不断巩固和扩大客户群，才能在这场“大潮”中立于不败之地。 3、如何掌握客户的最新动态？如何将分散在企业各部门的客户信息，构建为统一的客户视图？如何找到 20%的重点客户，并对不同的客户进行分级管理？如何对整个客户生命周期进行有效的管理？ 4、如何改变越来越单一的市场营销活动，以应对新的市场环境、多变的消费心理？如何对市场营销活动 的设计、审批、监控等进行全流程的管理？如何评价或分析市场营销活动的投入与产出？如何找到最有效的市 场推广方式？ 5、如何准确计算每个销售机会产生所需要投入的成本？如何及时跟进市场活动产生的销售机会，并对销 售过程进行把控？如何对下一阶段的销售目标做出准确的预测
