1、（%） 1)流程分析 找出问题的集中环节和在问题链中的优先处理环节 接通通话 再次使用 推荐购买 放弃 Mapping 消费者行为链 电信业务各环节 购买过程关键点 看到广告/朋友推荐 看到产品 选择销售点选择产品 决定购买 接触销售员 使用。 使用后评价 是否为吸引消费者的关键点 yesyes yes ? ? ? 交费过程关键点选择一种话费查询方式-探询费用多少-选择一种交费方式-交费-评价 实施购买 使用过程关键点 拨号 等待接通通话后评价通话效果感受 结束通话 咨询投诉过程关键点发现咨询/投诉问题-寻找咨询/投诉渠道-实施咨询/投诉-咨询/投诉响应-评价 各个环节与子环节满意度 . 消费
2、行为过程链 以电信行业为例 1)流程分析 行为行为 态度态度 硬件硬件 设施设施 1 1、服务软硬件满意度测评、服务软硬件满意度测评 申报申报查验查验放行放行 效率效率 趋向趋向 成本成本 抱怨抱怨 2 2、效率成本满意度测评、效率成本满意度测评 申报申报查验查验放行放行 顾客关系维护的流程分析 1)流程分析 顾客满意度策略框架 目标 与价值 资源 组织 系统 承诺 期望 忠诚 满意度策略 顾客感知价值 MOT 外部环境 1)流程分析 2)价值管理 3) 期待承诺表 现的管理方案 让顾客满意的原则 情感 关系 服务属性 效用/成本 服务过程 个人特征 一个中心 四个方面 服务 效益 顾客服务价
3、值原则 2)价值管理 分析对每个层次的顾客提供相应的服务，使服务成本和潜在收入相匹配 。 最大回报 关键策划出最佳的分配方式 一个重要分割尺度是财务分割：了解每个分割部分的特殊顾客带来的利润比率。 目标定位于与既有顾客发展更好的关系 顾客价值管理策略 80% 2)价值管理 顾客管理定位策略 顾客管理策略-顾客分类（分层次） 地理 经济 文化 心理 地理 经济 文化 心理 单一纬度 综合纬度 品牌分类 产品分类 2)价值管理 顾客价值管理策略 顾客分类（分层次） 消费促进 力强 消费促进 力弱 情感 理性 品类管理 2)价值管理 附；评比策略分析 全国统一的简单SSI指标进行评比 全部经销商(网
4、点)统一排名. 综合加权排名 简单加权排名: 非加权排名 虚拟经销商满意度 排名:1,综合(全国+地区)AA,AB 2,按得分排名,精度小数点后一位. 3.具体排名加权调整需与SEM资源配置一致. 2)价值管理 A类客户（地区） B类客户（地区） C类客户（地区） 顾客价值管理策略 GAP分析 忠诚 期望 承诺 感知 1 2 3 4 5 一般规范（标准 ） 2)价值管理 客户满意度的都现实地 反映了市场状况，也反映了 企业所处的市场地位和竞争 能力。 在服务处于较低水平的 情况下，客户的实际期望会 低，在整个市场服务水平大 幅度提升的过程中，他们的 客户满意度也可能是一种相 对降低的满意度。
5、所以在本次研究中，看待 客户满意度需要从区别市场 服务水平来看待。 市场表现变动（包括自身和竞争对手）导致消费 期望变动对满意度评价的影响 拖降 提升 感受期望：消费者根据现实消费和市场服务能力加以调整的期望水平 理性期望：消费者纯理性的、用来进行满意度评价的期望水平 市场表现：市场上具体体现出来的、品牌能够实际提供的能力或者水平 评价区间：感受期望与市场表现之间的差异，是消费者用来进行评价的区间 升降区间：由于市场实际表现能力而导致的消费者期望变动的区间 满意度水平：消费者根据感受期望和服务能力得出的满意度评价 产品与服务表现水平 消费期望 附；相对满意度的加权技术 2)价值管理 顾客感知M
6、OT价值管理 MOT (moment of truth) 真实瞬间真实瞬间 是受众对于一个对象由接触而获得印象的时间单位。客户对于对象的认识是若干个MOT构成的，这些MOT不代 表这个事物的本质，有时不代表事物真正的关键，但却代表人们对于事物形成印象的关键。 顾客满意度是由多个“MOT”积累形成，不是经过深思熟虑形成的。 产品价值 服务价值 价格价值 2)价值管理 各环节突出 问题归纳 问题原因及 影响因素分析 问题结构 关系图谱 策略建议 事实调研 诊断分析 策略研究 流程规定实际做法报关人员感受 报关单申报 审单 查验 检疫 办理关税 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 建议二
7、 建议四 在行政服务（海关）价值 建议三 建议一 2)价值管理 顾客满意度策略框架 目标 与价值 资源 组织 系统 承诺 期望 忠诚 满意度策略 顾客感知价值 MOT 外部环境 1)流程分析 2)价值管理 3) 期待承诺表 现的管理方案 行政管理满意度研究的方法特点 表现 承诺 期望 信息量与传播方式评估 能力评估 姿态与信息传播评估 期望： 对公共规则了解的积极性 服务期望的成本观 情绪要求与理性标准的两难 刻板印象的影响 承诺： 承诺与政绩 以非全程承诺换代全程承诺 承诺的被了解度（开放性评 价与约束性评价） 表现： 表现提升与能力提升 内容影响力超过形式影响力 人们更关注表现中的缺点 3
8、) 期待承诺表现的管理方案 期待承诺表现的关系 顾客期望的特性 1、主观性 2、客观性 3、变化性 4、全面性 5、并存性 6、层次性 7、个体性 8、情景性 顾客期望度管理 运用与顾客接触的真实时刻提供最佳 服务 价值分析法 3) 期待承诺表现的管理方案 区分客户期望，期望也是一种相对约束性沟通管理 目标 与价值 资源 组织 系统 承诺 期望 表现 外部环境 长期服务的强化力 衍生期望 个人服务哲学 个人的需求 短期服务的强化力 紧急事件 服务问题 知觉到其他服务替代方案 自我知觉服务角色 情境因素 坏天气 大灾难 临时过量需求 想要得到的服务 可以接受的服务 知觉服务 明示的服务承诺 广告
9、 人员销售 契约 其他沟通 绝对的服务承诺 有形性 价格 口碑 个人 专家（消费报导、宣 传、顾问、代理人） 过去的经验 预测的服务 期望策略 容忍区间 顾客期望度管理方案 3) 期待承诺表现的管理方案 口碑传递个人需求过去经验 期望策略 知觉服务 服务递送外部沟通 服务品质确认 管理者对顾客期望的知觉 要点五 要点一 要点三 要点二 要点四 顾客期望管理要点 3) 期待承诺表现的管理方案 顾客承诺管理的内容、方法及方案 透过清晰的适当承诺形式与分析（建立）相应管理制度 当提到承诺时，必须明确告诉顾客是什么？具体的承诺是什么？，一旦公司的顾客策略 制定，给用户哪个重要概念？告知（不告知）顾客他
10、们的承诺并积极（消极）实现？ 承诺内容 价值分析法 09 07 05 50 0 30 10 3) 期待承诺表现的管理方案 目标 与价值 资源 组织 系统 承诺 期望 表现 外部环境 期望-承诺管理策略 n提升表现水准，满足消费需求： n满意度表现中综合考虑重要性、表现状况、相互关联性的前提下，依据价值分析等方法，确定提 升满意度的策略手段和步骤； n追踪期望来源，直接管理期望： n期望的来源管理：承诺（见承诺管理），口碑来源(个人(朋友或熟人)、 专家(消费报导、宣传、 顾问、代理人)，过去的经验、个人的实际需求、地区/竞争品牌比较； n依据来源的期望管理策略； PRECONDITION 3)
11、 期待承诺表现的管理方案 期望-承诺管理策略 n改进消费承诺，间接管理期望： n承诺的认知性误区：期望的无限膨胀来自对承诺的不认知，在这种情况下，进一步区分约束性承 诺和开放性承诺，针对行业特点，建设承诺认知推广； n承诺的认可性误区：针对消费者真正认可的承诺，改进承诺诉求的重点； n承诺的不可兑现（过度）性：承诺要与能力相适应，承诺不能过度而成为空头支票，能力分析的 基础上加强承诺的切实可兑现。 PRECONDITION 3) 期待承诺表现的管理方案 期望-承诺管理策略 表现 承诺 期望 反扯效应 名誉效应 落差效应 PRECONDITION n 对于消费者对企业表现的评估及改进策略，可以考
12、虑的维度主要为： n 提升表现水准，满足消费需求； n 追踪期望来源，直接管理期望； n 改进消费承诺，控制和反扯期望的消费者无限提升要求，间接管理期望； n 期望、承诺和表现之间的三者相互作用是期望-承诺管理策略的重点所在。 期望是一种约束性沟通方法;承诺是能力与资源条件分析基础上的谨慎界定方法,表现 要与能力建设一致 3) 期待承诺表现的管理方案 如何做 关系矩阵图表 技术基准 有比较的 基准 想要的 信息交互 知识水平 易懂程度 成本核算 服务时间 销售人 员22% 经销商设施 16% 交车过程 26% 汽车常识 特性、优点、的解释 位置的便利性 交易场所的舒适度 过程中的公平性 最终付
13、出价格的差距 6 9 8 4 7 6 HL- - LH - - - - HLL MHM M-H LH- 63871119883 G25 G47 其他点 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 G25 G47 其他点 经销商(网点)比较表现 表现 能力 3) 期待承诺表现的管理方案 如何做 关系矩阵图表 技术基准 有比较的 基准 想要的 信息交互 知识水平 易懂程度 成本核算 服务时间 关键缺陷 销售人 员22% 经销商设施 16% 交车过程 26% 汽车常识 特性、优点、的解释 位置的便利性 交易场所的舒适度 过程中的公平性 最终付出价格的差距 6 9 8 4 7 6 HL- - LH - -
14、 - - HLL MHM M-H LH- 63871119883 第一次 第二次 第三次 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 第一次 第二次 第三次 经销商(网点) 表现研究 3) 期待承诺表现的管理方案 PART D: 项目使用说明 项目使用说明 特点总结 n 本模型特点总结： n 技术特点： n PLS和SEM技术在满意度模型的深入应用 n 期望、承诺、表现三维之间多层次直间接影响的深入分析 n 基本模型的普适性和各分行业模型的相对独立性兼备 n 具体指标在MOT流程分解和要素法分解的二维统一 n 针对消费者不关注或者根本不知道的要素的再确认，确保最有效的寻找出影响用户满意度的 关键环
15、节（Key Node） 项目使用说明 特点总结 n 策略思维： n 基于消费者和企业内外部资源分配合交叉审视，针对企业实际能力的策略提出 n 专门针对承诺和期望管理的策略解决方案的深刻分析 n 可视化的策略审视，方便客户深入理解实际问题所在 n 针对企业真正可操作的MOT最具体细节的改进意见 n 流程价值解决方案的三步法策略推导模式 项目使用说明 期望指标 n 关于期望指标体系的作用 n 对于期望，分为两个角度的分析：期望构成面和期望来源面 n 期望构成面与表现构成面在三级指标上相一致，可以大致分为产品、服务、渠道、广告、促 销等几个方面，但也可根据实际行业特点定制，其目的在于分析期望和表现之
16、间的落差效应， 真正判断消费者的满意度状况 n 期望来源面更多侧重于期望的管理策略。对于消费者来说，期望究竟是来自于经验、他人意 见、地区比较、竞争比较还是承诺，决定了企业影响消费者期望、管理期望的策略重点所在 n 未来的期望管理策略决定于以下几个方面： n 期望对于总体满意度的直接和间接影响系数（结构方程获得）大小，在期望影响较大 的情况下，需要加强期望管理； n 期望具体来源面指标的不同影响系数，举个例子，如果说期望是受承诺影响非常大， 在这种情况下，需要加强承诺的界定和管理。 项目使用说明 承诺指标 n 关于期望指标体系的作用 n 对于期望，分为三个角度的分析：承诺的知晓率（区分约束性承
17、诺和开放性承诺），承诺的 认可率（消费者是否需要现有的承诺，确定承诺提出的有效性），承诺的兑现率（如果消费者 需要承诺并且目前提出承诺是消费者关注的，那么，能否真正兑现承诺将成为企业期望管理的 关键所在） n 承诺的分析取决于承诺对期望的影响系数大小，系数越大，越需要管理承诺；以及究竟目前 承诺的症结所在，是承诺约束性导致，还是承诺已经提出，但对消费者产生不了有效激励，或 者承诺提的很好，但消费者觉得企业根本没有能力或者没有兑现承诺； n 在承诺管理中，建议在耐用消费品/高卷入消费决策产品以及政府、公共管理类测评中重点 加以研究。 项目使用说明 MOT的五级指标 对于模型的结构化算法，我们仅需
18、要以上四级指标即可，但是，在具体的研究中，要 求项目必须设计到更加细致入微针对MOT而来的五级指标； 在前期定性研究中要特别注意收集的是这部分指标，这些也是消费者特别能够精 确表达的。 五级指标举例： 【多选】对于XX车的驾驶座位的舒适性，您觉得以下内容您感到不太满意的呢？ l1 座椅的宽度适合我 2 座椅的后靠背适合我的个头 l3 座垫柔软性 4 座椅位置调整系统操作的便利性 l5 座椅造型的档次感 6 项目使用说明 流程图 n 流程图的核心在于以下几点： n 每一个流程节点来源于MOT的五级指标，所有指标构成一个或几个主要流程链条； n 流程节点具有表现强度、节点重要性、节点相互关联性三大
19、核心特征，在流程图上构成主要 体现为节点颜色、节点距流程距离和节点之间相互距离三个特征； n 每一个/类节点需要通过内外部的交叉审视，比较哪些是机构面重视且自认为做的不错的但 消费者认为不重要或者做的不够的，以及哪些时机构面不重视或者做的不够，但消费者非常重 视的等等这样的内外部存在明显差距的； n 只有内外部结合分析才能真正有效的判定出，在流程中的问题点和问题多发地段在哪里。 项目使用说明 价值分析 n 价值分析分为三个步骤：做法比较、价值解读、策略建议 n 做法比较需要比较不同节点消费者的需求和企业、机构做法间的差异所在 n 价值解读需要分析的是这样的做法和需求主要基于什么样的价值需求，形
20、成对应流程的价值点所 在； n 第二步，剖析各个价值点的结构谱系，寻找出会在较高层次上影响消费者对相关的价值判断的那 些核心的价值点所在 n 策略建议则基于价值分析获得的高层次、高节点价值谱系下的核心价值点，进一步就此而提出 n 核心价值点的优先改进次序； n 价值谱系结构下的价值管理模式 项目使用说明 期望-承诺管理 n 期望-承诺管理需要注意的内容是： n 期望在消费者满意中究竟占多大的比重？弱期望影响模式下，重点应放在产品、服务、广告、促销 、渠道等多维度的实际提升； 究竟什么因素在影响消费者的期望？强期望模式下，不同期望来源的界 定将影响未来期望管理的模式重点。 n 承诺对于期望，对于
21、满意度的影响究竟占多大比重？承诺的比重大小决定承诺是否可以成为期望管 理的核心模式； 承诺的影响力来源：究竟目前承诺的症结所在，是承诺约束性导致，还是承诺已经提 出，但对消费者产生不了有效激励，或者承诺提的很好，但消费者觉得企业根本没有能力或者没有兑现 承诺； n 开放式承诺和约束性承诺的管理模式下的差异点考虑是承诺管理的重点所在； n 所有期望、承诺、表现的管理都需要基于企业实际能力分析的基础上结合消费者需求来深入分析。 项目使用说明 对各事业部的要求 n 本研究模型目前尚处于初步提出阶段，因此，模型设计仅仅为理论假设，需要实际项目的检验和完善； n 对于各事业部，希望最近开发或者争取在相关
22、项目中能够实践本模型的应用，因此： n 有类似项目的模型应用可能性的情况下，请提请研究总监协助参与合深入研讨，确保模型能够更好 的在项目中得到应用； n 对于模型各方 智库资料让你的知识创造价值 非人力资源经理的人力资源管理培训第1讲 成为部门主管心态及形势变更【本讲重点】由属下变主管心态调整的必然性心态转变的心结懂得人力资源的好处由属下变主管心态调整的必然性任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面
23、对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？【自检】人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？_见参考答案11其实，目前国内的企业对人力资源部门的功能还没有完全明确，有时候它的范围不太容易界定清楚。虽然人力资源部门可能会管一些诸如招聘、工资福利以及考勤之类非常琐碎的工作，但其最主要的任务还是协助职能部门管好、用好人力资源，例如员工培训。所以企业的部门经理或主管都非常希望从人力资源部门得到协助，这就需要二者之间的沟通互动。本课程的一个重要目的就在这里。人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必
24、须学习很多人力资源管理的基本能力。心态转变的心结统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。1升迁并非因为管理能力强员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。2时间差管理能力的提升时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在公司里干了三五年，其
25、实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。3管理很难一步到位在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中的关键。选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能需要较长时间的经验积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。【案例】超级业务员变成不适任主管的实例某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的（）。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定
26、单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。这个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考
27、虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。懂得人力资源的好处根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那么，要做好非人力资源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。1你将有能力招聘到非常好的员工因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。2你可以创造一个很好的工作氛围也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮助的。【案例】研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定
