1、为未来三年的发展目标 和计划， 公司领导通过对各业务 单元战略规划的严格质 询，指导和控制各业务 单元的战略发展方向 战略规划管理的目的及原则 原则 战略规划是公司发展远景的体现及 细化，是对将来的展望 总公司和下属企业拥有各自的战略 规划 总公司高层领导投入大量时间对各 业务单元提出的战略规划提出严格 的质询，以确保目标的可行性和高 度 公司战略规划部门提供高层领导和 业务单元在规划过程中的支持，而 不是规划的批准者 战略规划必须以严谨的市场及竞争 分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚 动修正，以适应市场变化的需要 和君创业研究咨询有限公司第 55 页 和君创业 H&J 战略规划管理流
2、程建议 战略议题分析及解决 业务单元制定 部门发展战略 质询/批准/公 布战略规划 公司总部制定/确认 公司战略 九月九月十月十一月 公司最高 领导层 总部战略 规划部门 业务单元 总经理 业务单元 发展部门 发现、关注战略问题 ；组织特别战略工作 小组深入调查或解决 进行状况 分析；发 现公司战 略新问题 对各业务单 元战略规划 逐一质询， 提供方向性 指导 参与质询会 ，向公司领 导提供分析 与技术性支 持 陈述本业务单 元战略规划； 进行规划的必 要修正 参与质询会仪 ，为领导提供 分析与技术性 支持 解决部分 战略问题 在总经理指导下 起草公司战略规 划；汇总收集业 务单元负责人意 见
3、 为业务单 元的战略 规划提供 必要的建 议 向各业务单元下 达公司战略规划 ；建议各业务单 元应该特别关注 和解决的议题 发现、关注与本业务 单元相关的新问题； 组织深入调查或解决 进行状况 分析；发 现公司战 略新问题 解决新问 题 重新评价 公司战略 远景 质询、修 改、批准 公司规划 提供建议 在业务单元规划部门 的支持下，起草、制 定业务单元的战略规 划 提供技术 分析支持 形成公 司及业 务单元 战略规 划文本 和君创业研究咨询有限公司第 56 页 和君创业 H&J 5-4 强化对下属企业战略规划、经营/预算和投资的管理 总公司战略规划的主要内容 1、宏观经济环境及行业发展分 析及
4、对公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的 发展展望 宏观经济和行业发展对本公司 造成的影响： -主要发展机会 -主要威胁 2、本公司现状分析 各业务单元的情况、业绩和趋 势 各业务单元在所处行业内的地 位及优劣势 3、公司战略远景战略目标 4、公司未来五年战略目标 公司未来五年业务重组 -放弃哪些产业 -进入哪些新业务产业 -各业务单元的发展侧重点 主要策略 -关、停、并、转 -合资、兼并 -核心资源培育 -加强控制 5、公司总体财务目标 总销售额 投资资本回报率 和君创业研究咨询有限公司第 57 页 和君创业 H&J 5-4 强化对下属企业战略规划、经营/预算和投资的管理 业务单元战略规
5、划的主要内容 1、宏观经济环境及行业发展分析及对业务单元影响 的评估 今后三年国内外宏观经济环境发展变化趋势 今后三年内行业的发展展望 -主要产品发展趋势 -主要法规和经营环境的变化 宏观环境和行业发展对本业务单元造成的影响 -创造的主要机会 -造成的主要威胁 2、本业务单元面临的主要竞争对手分析 竞争对手近几年业绩分析 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁 3、本业务单元现状分析 本业务单元今年业绩及发展趋势 本业务单元主要竞争优势及弱点 4、本业务单元战略远景 5、本业务单元五年战略 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 -地理市场 -产品定位 -业务
6、模式 如何竞争、主要竞争手段 主要策略 6、本业务单元五年经营及财务目标预测 总销售额 市场份额 投资回报率 和君创业研究咨询有限公司第 58 页 和君创业 H&J 本公司的战略远景是实现 以营销资源为核心的相关 多元化发展； 目前各业务单元在营销资 源发育上是各自为战，难 以发育出真正有竞争力并 具有共享价值的营销资源 。 加强营销资源的共享性建 设，可以规避个别产业发 展的风险。 目的 将战略规划的第一年目标转化 为一个详细的经营计划以及相 应的财务预算计划，作为公司 最高领导和各业务单元领导之 间的“管理合同”。这个合同同 时被用作业务单元领导的职责 和权利的依据 公司领导通过对各个业务
7、单元 经营/预算计划的严格质询和 考核，指导各业务单元的经营 运做 经营/预算管理的目的和原则 原则 经营计划的目标来自于战略规划的 第一年目标，财务预算起点于经营 计划的目标 公司总部指定业绩的期望指标，并 由总经理和高层领导通过对各业务 单元经营计划的严格把关和质询保 证业绩期望指标尽量得以实现 经营/预算计划提供明确的经营及财 务业绩目标，以作为业务单元负责 人业绩考核的依据 季度业绩考核包括对业务单元负责 人的质询，并以解决问题、而不是 解释问题为基本出发点， 5-4 强化对下属企业战略规划、经营/预算和投资的管理 和君创业研究咨询有限公司第 59 页 和君创业 H&J 总部下达初步的
8、期 望业绩指标 汇总/质询/谈判/修 正业务单元计划 批准业务 单元 计划 业务单元制定部门 计划和财务计划 九月十月十月、十一月十一月 公司最高 领导层 总部财务 计划部门 业务单元 总经理 业务单元 发展部门 根据公司战略规划， 制定公司财务业绩期 望指标 分解、初定各业务单 元的期望财务业绩指 标、下达年度预算编 制的指导思想和要求 按本业务单元战略 规划第一年目标和 总部期望目标，起 草经营/预算计划 设立本业 务单元经 营/预算计 划目标 每季度进行各业务 单元逐一考核；在 实际业绩和计划差 异过大时进行干预 每月就各业务单元 计划完成情况进行 跟踪；向公司领导 汇报明显的业绩差 异
9、 按考核需要参与 考核会，汇报本 业务单元业绩 为考核会准备 材料 季度/年度经营 业绩考核及半年 度计划修订 提供必要 的计划协 助和指导 批准本业 务单元计 划，呈报 公司总部 汇总各业务 单元计划， 发现潜在问 题和缺口， 提出初步调 整建议 对各业务单 元经营/预算 计划逐一质 询 参与质询会 ，向公司领 导提供分析 和技术支持 陈述本业务 单元经营/预 算计划 参与质询会 ，提供分析 和技术支持 修正本 业务单 元计划 汇总修正过 的各业务单 元计划、尽 量确保公司 目标的实现 如有必要进一 步质询/协商； 批准计划 经营/预算计划管理流程建议 和君创业研究咨询有限公司第 60 页
10、和君创业 H&J 5-4 强化对下属企业战略规划、经营/预算和投资的管理 业务单元经营/预算计划的主要内容 1、本业务单元战略规划及第一年目标概 述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 2、主要经营业绩指标及计划 3、为达到战略以及主要经营业绩指标的 主要经营举措、时间表、责任人及资源 需求 市场及客户的开拓 新销售渠道的建立 4、现计划和公司目标要求之间的差异及 填补缺口的具体措施 5、影响经营计划目标完成的主要 风险，发生可能性，影响程度和 防范措施 6、详细的财务预算计划 （1）损益表 （2）资产负债表 （3）现金流量表 （4）费用预算 （5）投资及投资收益率预算 （6）固定
11、资产预算 （7）贷款规模预算 和君创业研究咨询有限公司第 61 页 和君创业 H&J 本公司的战略远景是实现 以营销资源为核心的相关 多元化发展； 目前各业务单元在营销资 源发育上是各自为战，难 以发育出真正有竞争力并 具有共享价值的营销资源 。 加强营销资源的共享性建 设，可以规避个别产业发 展的风险。 目的 确保每项投资符合总公司及业 务单元的发展总体战略 避免陷入财务前景不佳的投资 项目 控制每项投资及公司投资组合 的风险 对外投资管理的目的和原则 原则 将投资的批准与投资的执行者分开 将投资的调查分析工作集中进行 确保投资过程中有足够的沟通工作 投资将按照公司总体战略下的资源 分配进行
12、 分层次的审查过程确保不同重要性 的投资可以相应处理，对于重点交 易要有层层把关 5-4 强化对下属企业战略规划、经营/预算和投资的管理 和君创业研究咨询有限公司第 62 页 和君创业 H&J 投资 实施 主要 活动 成果 过程/职 责分工 确定投资的战略 方向 确定资源在不同 业务领域的分配 明确投资的优先 顺序 投资战略 战略规划 部 根据战略远景确 定投资方向 创造投资机会 投资分 析 投资批准 按照战略要求建 立良好的关系网 络 收集投资机会 筛选投资项目及 合作机会，确定 其符合公司战略 远景 确定投资的方式 进行初始谈判 提交投资报告 业务单元业务发 展部或公司战略 规划部 建立项
13、目的财务 模型 评估项目价值 敏感性与风险分 析 提交评估意见 提交分析报告 投资执行部门 听取业务单元发 展部门和投资执 行部门的意见 质询投资分析结 果 确定项目的战略 协同性及吸引力 批准或拒绝项目 批准或拒绝项 目 大于一定数额项目 、未达成一致或超预 算项目，由投资委员 会召开项目质询会决 定，其余由战略管理 部门与业务单元共同 决定 根据投资性质对 批准的项目找到 具体实施办法 将项目纳入现有 业务结构 谈判并签约 完成签订交易 战略规划 部/业务单 元 5-4 强化对下属企业战略规划、经营/预算和投资的管理 和君创业研究咨询有限公司第 63 页 和君创业 H&J 5-4 强化对下
14、属企业战略规划、经营/预算和投资的管理 投资项目是 否大于50万 元人民币 业务单元本年 累计投资是否 大于总预算金 额 业务单元、战 略管理部意见 是否一致 必须由投资委 员会批准 由业务单元总 经理和战略管 理部领导决定 是 否 否 是 否 是 和君创业研究咨询有限公司第 64 页 和君创业 H&J 5-5 加强对中高层管理者的业绩考核与管理 战略规划 经营/预算计划人力资源管理 确定与战略规划 相一致的关键业 绩指标（KPI） 设定年度业绩指标；签 定业绩合同 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 监控业 绩的达 成 顾顾 客客 进行严格客观的 业绩评估 业绩管理一般过程 和君创业研究咨询
15、有限公司第 65 页 和君创业 H&J 总公司战略远景 与策略 分子公司战略远景与 年度战略规划目标 部门目标 个人目标 设定关键业绩指标的模式 5-5 加强对中高层管理者的业绩考核与管理 和君创业研究咨询有限公司第 66 页 和君创业 H&J 公司总目标 销售部目标 个人绩效时示 （KPI指标+关键行为 组织增幅 人均创利 成本控制 销售额增长额 货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率 销售费用降低 关键业绩指标举例： 5-5 加强对中高层管理者的业绩考核与管理 和君创业研究咨询有限公司第 67 页 和君创业 H&J 效益类指标 运营类指标 组织类指标 关键业绩指标权重预
16、定目标 投资资本回报率 息税前利润 经营净现金流 市场占有率 生产成本 品牌影响力 分公司数量 经销商数量 零售店数量 主要业务单元总经理业绩合同范本： 40% 20% 10%300 15% 10% 5-5 加强对中高层管理者的业绩考核与管理 和君创业研究咨询有限公司第 68 页 和君创业 H&J 董事会 总经理 业务单元总经理 部门经理 基层经理 业绩 合同 业绩 合同 业绩 合同 业绩 合同 总部职能部门经理 业务单元职能部门经理 业绩 合同 业绩 合同 业绩合同的制订与签 定按管理权限进行 业务单元副职与正职 签署合同 按层级签定业务合同： 5-5 加强对中高层管理者的业绩考核与管理 和
17、君创业研究咨询有限公司第 69 页 和君创业 H&J 业绩与 薪酬挂 钩 股票期权 业绩奖金 基本工资 赠与一定的股票期权，及可 以按一定固定价格购买公司股 票的权利 强制持有期（3-5年），并可 在有限的时间内履行（7-10年 ） 在时常价格超出履约价格之 前，无即期价值 年底一次性支付 根据业绩与特定目标/要求的 对照情况 以工资的百分比表示或者表 示成每次结果支付一定的数量 （如销售额的百分比） 根据职位等级系统设定 定义中高级管理人员薪酬建议 公司 总经理 公司副 总经理 业务单元 总经理 公司职 能部门 经理 60605050 1515 2525 25252525 股票 期权 业绩
18、奖金 基本 工资 建立以业绩为基础的薪酬结构 5-5 加强对中高层管理者的业绩考核与管理 和君创业研究咨询有限公司第 70 页 和君创业 H&J 效益类 指标 运营类 指标 组织类 指标 关键业 绩指标 权重 预定 目标 投资资本回 报率 息税前利润 经营净现金 流 市场占有率 生产成本 品牌影响力 分公司数量 经销商数量 零售店数量 40% 20% 10%300 15% 10% 综合业 绩分值 业绩奖 金与股 票期权 述职、 评估 将关键业绩指标完成情况与薪酬挂钩 5-5 加强对中高层管理者的业绩考核与管理 和君创业研究咨询有限公司第 71 页 和君创业 H&J 获得标准奖金额 的百分比 综
19、合业绩分值 标准奖金额的百 分比=(综合业绩 分值-80）5% 250% 100% 80100130 1、标准奖金额由 董事会制定 2、综合业绩分值 是由业绩合同中各 项指标达成情况计 算出的业绩分值加 权平均而得来的 3、实际赢得奖金 额用综合业绩分值 从右表中查得 5-5 加强对中高层管理者的业绩考核与管理 关键业绩指标完成情况与奖金挂钩方式 和君创业研究咨询有限公司第 72 页 和君创业 H&J 姓名排名部门综合业绩分 值 分类 1 2 3 4 5 甲 XX 180 10%优秀 25%良好 55%达到要求 10%需要改进 A业务单元排名榜 B业务单元排名榜 职能部门排名榜 根据业绩评估结
20、果进行综合排名 5-5 加强对中高层管理者的业绩考核与管理 和君创业研究咨询有限公司第 73 页 和君创业 H&J 业绩不 佳者给 予警告 ，提供 有针对 性的发 展支持 中坚力量计划 下一步的提拔 ，并提出特殊 的发展指导 超级明星 计划多重快速发 展步骤，确保有 足够的薪酬 中坚力量 进入下一发 展机会 表现尚可 保留原位 失败者 淘汰出局 表现尚可 考虑发展 业绩 基于关键业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就 能力潜力 高 中 低 高中低 5-5 加强对中高层管理者的业绩考核与管理 形成业绩和能力的 综合评估 和君创业研究咨询有限公司第 74 页 和君创业 H&J 能力评估标
21、准明显不足一般良好卓越 凝聚力与鼓舞 士气的能力 正确适度授权 的能力 协作能力 管理水平 战略规划能力 工作创新的的 能力 培养后备人才 的能力 经常使用强制手 段使下属服从 授权过度或不足 造成管理不善 倾向独立行事 经常发生失误和 过失 治疗界公司局部 ，制定的战略规 划出现明显偏差 墨守成规，对不 合理的工作流程 采用保守态度 不考虑这方面的 事情 有时要借助行政手 段使下属服从 偶尔出现授权后管 理不力 进行一般协作且适 应力不强 偶尔出现工作中有 意或无意的过失 对公司情况不熟悉 ，制定的规划存在 不合理方面 对工作进行创新， 但效果不明显，甚 至造成工作失误 偶尔表扬下属有的 优
22、秀表现 能有效的引导同事 及下属 合理授权且管理顺 畅 有较强的协作能力 和适应能力 了解全局并有效开 展工作 了解公司情况及时 、合理的制定公司 的战略规划 对部分工作进行创 新，简化步骤，节 约时间 发掘人才并为其指 导发展方向 具有很强的影响力 与号召力 授权全面精确且管 理效果良好 充分与他人协作并 能组织协作事务 掌握全局且工作井 然有序 掌握公司的组织情 况，能做出超前、 准确的远景规划 大胆对工作进行创 新，明显提高工作 效率和组织管理水 平 善于发觉人才，并 促使其才能的发挥 能力潜力评估的标准 和君创业研究咨询有限公司第 75 页 和君创业 H&J 目录 一、问题与出路 二、
23、业务单元分析 三、总公司发展战略 四、主要策略 五、完善控制体系方案 六、营销资源开发与共享方案 七、推进计划 和君创业研究咨询有限公司第 76 页 和君创业 H&J 主要举措 6-1 统筹营销资源发育并实现初步共享的主要举措 1、加强公司品牌资源的统筹培育开发 2、加强营销技能的培训、交流与共享 3、各业务单元之间尝试性交换销售渠道， 在某些地区实现交叉销售 4、各业务单元在广告和促销上进行协作 和君创业研究咨询有限公司第 77 页 和君创业 H&J 各业务单元独立进行品 牌业部总经理审批事业部用款，事业部单次用款金额如果在？万（不含？万）以上还需要执行总裁的再次签字审批；（4） 财务部（科
24、）审核领导签字并根据公司月度预算进行财务审查；（5） 财务部（科）根据用款紧要程度以及公司财务实际编排付款计划；（6） 出纳按付款计划拨付款项；第三十二条 预算外资金审批流程：（1） 各用款部门提出用款申请；（2） 本中心总监或事业部总经理签字认可；（3） 执行总裁审核签字；（4） 总裁审批；（5） 财务部（科）审核领导签字并根据公司月度预算进行财务审查；（6） 财务部（科）根据用款紧要程度以及公司财务实际编排付款计划；（7） 出纳按付款计划拨付款项；第三十三条 在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产
25、生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。第三十四条 预算的修订属于企业重大经营决策活动，修订流程按预算编制流程进行。经营决策委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：（1） 目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略；（2） 经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现优化；（3） 责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；（4） 例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面；第八章 预算的考核第三十五条 各责任中心的预算目标纳入公司绩效考核体系，具体内容见绩效考核管理制度。第九章 附则第三十六
26、条 本制度由财务部起草和修订，经由公司经营决策会议审批总裁签字后发布。第三十七条 本制度自发布之日起施行。第三十八条 本制度由财务部负责解释。第7页也曾经引用过这句话，但是中文译本中大都误译为“他惟一缺的就是经验”，一字之误，就把这句充满智慧的话译成了一句常用俗话，太可惜了。译者注16下载第 1 章 终身领导与终身学习些人究竟是如何成为领导者的。熔炉的力量我们发现，所研究的每位领导者，不管老少，都有过至少一次强烈的、脱胎换骨式的经历。那种转变经历正是成为一个领导者的核心部分。我们用来描述它的术语是“熔炉”（crucible）。在美国传统辞典中“ crucible”这个词是这样解释的：“强大的知
27、识、社会、经济或政治力量汇聚的地方、时间或情境；对耐心或信念的严峻考验；在高温下溶化物质的容器。”熔炉（坩锅），是一种古时炼金术士将铸铁炼成金子的大容器。炼金术士不可避免地以失败告终，但这并不能否定，作为一种比喻那些能使人脱胎换骨的情境，熔炉所具有的强大的震撼力。正因为熔炉对于领导之道是如此重要，我们将用第 4章的全部篇幅来探讨它。在事件或者关系造就一个领导者的过程中，熔炉就是这个模型（见图 1-1）的核心。造就本书中这些领导者的熔炉是各式各样的，有的是被明师点悟，有的是掌握了一种武术，有的是攀登上一座大山，还有的则是输掉一场选举。有时，熔炉是催人向上甚至快乐的经历。 21岁的电子游戏专家杰夫
28、里基思利回想起在小学二年级时发生的一件使他的一生得以转变的事。那天是个朋友的生日聚会，他用微波炉的盒子做了一个魔术师的桌子，带上高帽子，然后表演了令人眼花缭乱的魔术把戏。“它使我与众不同”，基思利说，他至今仍记得那些年轻观众的惊叹和崇拜，如何让他心中充满力量感，有种独一无二的感觉。有时，熔炉是场悲剧。电视新闻先驱麦克华莱士，曾不确定是否应该放弃在地方台里有名有利的工作，去试试全国广播公司里的17下载极客与怪杰：领导是怎样炼成的一个位子；也就在同时， 1 9 6 2年，他在耶鲁大学读书的大儿子彼得在希腊度假时，不幸从山顶滚下山谷。彼得失踪两星期后，华莱士才终于找到了儿子的尸体。“那是我真正的转折
29、点。我说，去它的吧”华莱士回想道，“我将放下我的所有，去干我现在真正想干的事”。在我们的研究中，造就 79岁的商人李敦白的熔炉是其中最残酷的之一。 1949年，在中国，李敦白被以前的朋友以间谍的罪名关押在监狱里。他在那里度过了 16年。第一年，除了被审问，他独自囚禁在黑暗中；而剩下的 15年正好相反，他又必须生活在没有任何黑暗的牢房长明灯下。从那时起，他就坚信，在职业生涯中，绝对没有任何事情可以打倒他。其实熔炉也不一定是一种可怕的煎熬。 34岁的摩托罗拉公司副总裁伊丽莎白阿尔特曼并没进过监狱，但在日本索尼工厂的那一年里她彻底转变了。在一家外国公司里，各方面的文化差异尤其是新环境着重强调集体大于
30、个人对一个年轻的美国女性来说，找到她自己该走的路，不仅仅是一次文化冲击，也是一种挑战。首位在纽约证券交易所拥有席位的女性莫瑞尔希伯特，经过了20世纪五六十年代华尔街这座熔炉的磨练。那时在华尔街里充斥性别歧视，如果不是她把名字从简历上涂掉，换上看不出性别的缩写，她根本就无法找到一个股票经纪人的职位。介入男性一统天下的华尔街，希伯特没有气馁或退缩。相反，她变得更坚强，更专心致志，更坚定不移地要改变排斥她的现状。第二次世界大战几乎是每个老一代男性领导者的熔炉，其中的很多人从领导他人而战的艰巨任务中脱胎换骨。这场战争，对很多人来讲也是一种熔炉，由此让他们第一次意识到他们有这个能力和愿望去领导他人。“公
31、民正义”（Common Cause）组织89岁的创建人加德纳，18下载第 1 章 终身领导与终身学习把在海军陆战队艰苦的训练作为他的熔炉，在那里他的领导才能得以发挥。“我的许多特质藏在那里等着被生活发掘”，他用极富特色的雄辩口才告诉我们。战场和基本训练被公认为是重要的人生关口，经过它们的洗礼，人们变得不同，他们看待世界的方式和价值观都将永远地改变。那种变化的特性被许多越战老兵的眼睛捕捉到只有战争期间的人生是五颜六色的，而之前或以后的所有事情都是黑白的。师徒关系（ Mentor-protg relationship）也成为了另外一种很有力的熔炉。导师的重要性几乎成为管理文献中的陈词滥调，但是，我
32、们在第 4章中将详细说明，师徒关系和其他熔炉一样，都是个人学习、适应和转型的强大过程，不管这个过程是发生在一个家庭中，还是一个组织里。试想，例如，年轻的克莱恩，当他还是十几岁的少年时，他就在南加州的房地产上赚了几百万。正如克莱恩后来告诉我们那样，他的导师就是他的祖父马克斯克莱恩（ Max S. Klein），他祖父曾在20世纪五六十年代创造了风靡一时的数字图画（ paint-by-number）5。克莱恩回忆起他只有四五岁时，他祖父就接近他，和他一起分享商业上的经验。他祖父告诉他，他的父亲和姑姑 马克斯自己的孩子们 都对商业一点不感兴趣。他对迈克尔说：“你将永远从我这儿拿不到钱但我能告诉你所有
33、你想知道的事，教你所有你想从我这儿学到的东西。”从克莱恩以及其他许多这样的故事中，我们会发现教导不仅仅是导师的职责。徒弟同样也可以成为老师，从年轻一代的头脑和技能中，导师也可继续学习，并且更能成功地适应各种无情的变化。不管熔炉的经历是师徒关系、严峻考验，或是两者兼而有之，我们到头来还是把它看做英雄之路，就像是在每个传奇故事的核心中那样，从古时的奥德赛（The Odyssey）到当代的绝不妥协（Erin19下载极客与怪杰：领导是怎样炼成的Brockovich） ，都是这样。它既是一个机会，也是一种考验。它是一种关键时刻，能够激发你的才能，迫使你在两难中选择，也让人能够更专注。它让人能够深入地了解自我。这样的经历也许会使人一蹶不振。但对那些还没有崭露头角的人，可以从中意识到自己的才能和目标，准备好迎接挑战，创造未来。不管这样的磨练是否恐惧难捱，每个人都把它作为人生的转折点，能够从此走上企盼已久，或者命中注定的路。从熔炉体验中创造意义领导者能从艰难的事件和关系中创造意义，而无法领导他人者却可能被它们所摧垮。即使在和这些考验做艰苦斗争时，领导者也从不认为自己绝望无助，或者手足无措。相反，同样这些事件，他们却从中发掘摒除无能和不幸的方式、一些有用的东西，还经常包括一项积极的行动计划。很著名的一个例子就是沃农乔丹，他是民权
