1、转换供应商这一过程尽量做得天衣无缝，同时又不损害客户满意度， 公司的利润以及我们的名誉。这里我们首先要了解什么情况会导制与供应商拆伙。 6 / 46 骏亚（惠州） CIA内控部 完善制度，职责明确，按章办事，公正透明，实现公开寻价,做好各类信息建立与获得良好的物资供应基础！ 第一章 供应商管理: 从采购方来讲，可分自愿与非自愿拆伙两种。 自愿拆伙的原因中最多见的是对供应商表现不满。比如当我们连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题，对方 却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生，最终我们只能放弃它转而去寻找一家能做出积极响应或更有能力的供应商。 非自愿拆伙往往来自于供应商的破产或无法预测的
2、风险。 这种拆伙也可能是供应商被别的企业收购导致我们所依靠的工厂行将关闭而我们不得不做出的反应。 除了上述原因外，另一导致供应商伙伴关系破裂的普遍原因是相互失去了信任。 与供应商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接损害双方的信任。因此，为了公司的利益，为了使破坏最小化， 我们需要尽可能地减小与供应商的敌意，这样在转换供应商的过程中才能得到他们的协作。 拆伙种类: 策略: 有的企业会在事先没有会知对方的前题下突然向供应商提出结束合作；或以一些含糊的指责，如“你做得不好”或 “你欠了我们”，甚至是不光彩的手法来结束与供应商的合作。所有这些都会使供应商充满敌意，同时也会使新的供应商 觉得以后是否
3、会被同样对待，而企业的声誉也会遭受损害。那什么是友好“离婚”的最佳途径呢？简单地说， 我们可以在供应商的表现，管理，或者成本接近“危险区”时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒你的不满， 这样供应商就不会感到不合理。这里有三个P可以帮你在与供应商拆伙时减小对方的敌对情绪。 Positive attitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折,不如现在先结束合作,等以后双方情况改变后再寻求合作机会。 Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。 这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责; Professional justification（专业的
4、理由）： 这不是个人的问题,你要告诉供应商,你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。 转换过程: 应先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使“痛苦”降到最小。 接着你应清楚地列出供应商该做哪些，列如对方需按指示停止相关工作，同意终止合同，马上结束他的分包合约， 送回属于我方的资产，对方应知会我方有关的法律事项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存。 同样要认可供应商对你的要求：围绕拆伙事实的合理解释，对已发生的费用如何结算，协助处理现有库存。 请记住你和供应商要共同确立转换过程的合理时间表。最后拟定一份“出清存货合同清单”，正规地对所有细节加以回顾， 写明双
5、方的职责和结束日期。 7 / 46 骏亚（惠州） CIA内控部 完善制度，职责明确，按章办事，公正透明，实现公开寻价,做好各类信息建立与获得良好的物资供应基础！ 第一章 供应商管理: 结果: 对这一专业公平的过程所期望的结果应是： 有秩序的退出 对你的客户没有损害 最少的浪费和开支 清楚的双方签字的结算记录 对这次拆伙原因有清醒认识 即使情况最坏，对所有相关人员也是一次教训 事后曾经合作的双方都会说：我以后再也不会犯那种错误了！ 8 / 46 骏亚（惠州） CIA内控部 完善制度，职责明确，按章办事，公正透明，实现公开寻价,做好各类信息建立与获得良好的物资供应基础！ 第二章 成本管理: 作好成
6、本管理要从成本分析作起， 成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括: 原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。 成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本。 成本分析基本原理: 无论是采购成本还是生产成本，成本是企业永久的话题也是最敏感的话题。 研究成本问题，首先要搞清楚成本的感念和理论范围。 从采购专业出发，这里我们要讨论的是总成本（Total Cost）感念。 什么是总成本？ 在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本； 以及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动， 后续作业和其它相关工序
7、所造成的成本的总和。 总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策， 供应商策略等都是至关重要的。 成本管理与成本分析: 成本管理的关键是成本分析。 成本分析是对每一个成本单元 （如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润） 加以分析并相加，得出最终价格的过程。 成本的关键组成部分： 1.直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的； 2.所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本； 3.对PCB厂来说板厂就是直接原材料； 4.直接原材料不包括胶水、钉子等项目； 5.因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料（副料）成本中去； 9 / 46 骏亚（惠
8、州） CIA内控部 完善制度，职责明确，按章办事，公正透明，实现公开寻价,做好各类信息建立与获得良好的物资供应基础！ 第二章 成本管理: 2. 直接劳动力成本： 用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的 产业来说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候， 一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量 异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。 3. 间接生产成本：也叫生产管理费用： 除了上述成本以外，所有和生
9、产过程有关的成本。它又包括: 可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质； 固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等； 其它费用，如广告、科研和销售费用； 降低采购成本的方法： 成本降低可从许多方面来实施， 但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是： 在于找出 并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。 集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的 采
10、购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。 可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是： 由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会，联合采购； 长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等，都是可以交互使用的。 不断变动的供应
11、链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。 尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。 所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是“满足最终使用者的需求”。由于使用者的需求不断在改变， 衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。 10 / 46 骏亚（惠州） CIA内控部 完善制度，职责明确，按章办事，公正透明，实现公开寻价,做好各类信息建立与获得良好的物资供应基础！ 成本降低和成本回避： 第二章 成本管理: 当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决
12、于你所买的商品和服务的性质以及你 所在公司的经营理念。 成本降低法包括对已有的产品或服务的合约安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。 它可以包括替换已有的物料，买二手或改装的，而非新的产品。总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低， 它对公司的税前利润的影响是直接的、一块钱对一块钱的关系。 成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨 所导致的影响来避免将来的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运， 签订长期的价格保护条例等等。和过去的结果相比，它并不能降低所购物料的成本， 但它能将价格上升
13、给净利润带来的副面影响降到最低，甚至完全避免。 那么你应该紧盯成本降低还是成本规避呢？有人说成本规避是采购人员理所当然的任务。比如，你高成功率的及时货运 使生产线能顺利运行，但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的。执行总裁认为成本规避没有带来任何东西， 那只是一种“奇怪的钱”，他对次毫无兴趣，而成本降低却能和公司的利润直接挂钩。 所以，当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你 所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。 如何降低采购成本： “成本”是采购人员心里“永远的痛”， 那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的 主要目标是：
14、为股东创造最大的财富利益， 所以，经营者在审核年度绩效时，投资回报率便成了最好的参考数字。 成本对企业的影响，虽然投资回报率有不同的计算方式， 最普通的表示方法如下： 投资回报率（ROI）= 利润率（Profit Margin）x 资产周转率（Asset Turnover Rage） 利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。 所以，企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率： （1）降低销售成本；（2）利用现有资产来增加销售业绩；或（3）综合以上两项 11 / 46 骏亚（惠州） CIA内控部 完善制度，职责明确，按章办事，公正
15、透明，实现公开寻价,做好各类信息建立与获得良好的物资供应基础！ 第二章 成本管理: 根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。 换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。 我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料， 其税前纯利润为10%，每销售100元。利润为10元，而物料成本是50元，其它开销占40元。 此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下： 销售： ￥100 生产成本：采购 ￥50/其它 ￥40 税前利润： ￥10 如果这家公司想多赚一元，相当于将利润率增加10%，则销售额必须提高到110
16、元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。 新的损益情况如下： 销售： ￥110 生产成本：采购 ￥55/其它 ￥44 税前利润：￥11 如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购成本节省同样可以达到将利润率增加10%的目的。 在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。 但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。 销售： ￥100 生产成本：采购 ￥49/其它 ￥40 税前利润： ￥11 12 / 46 骏亚（惠州） CIA内控部 完善制度，职
17、责明确，按章办事，公正透明，实现公开寻价,做好各类信息建立与获得良好的物资供应基础！ 如何计算成本的降低： 第二章 成本管理: 成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。 所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。 简单的计算方法有以下几种： 1 单价降低的金额 = 原单价 - 新单价； 2 成本降低 = （原单价 - 新单价）x 一次采购数量 （或年采购量）； 3 成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额 （每单位或每年） - 预计成本降低金额 （每单位或每年） 如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元，年度
18、总采购量为一千万颗， 但是，前一年每千颗的采购单价是6.0元，于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节省， 而总成本降低金额为一年2，000元 （0.2元/千颗X10，000千颗）。 相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance）。有些时候，价格的上涨 并不是采购人员所能控制的，为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击，采购可采取一些措施， 如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。至于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。 降低采购成本的方法： 成本降低可从许多方面来实施，但是，在进行成本降低的同时必须要了解
19、， 成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。 集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用 较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。 可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位 来整合
20、所有采购数量，并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外，更能促进采购部门与使用部门 的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购； 长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 都是可以交互使用的。 13 / 46 骏亚（惠州） CIA内控部 完善制度，职责明确，按章办事，公正透明，实现公开寻价,做好各类信息建立与获得良好的物资供应基础！ 第二章 成本管理: 利用价值分析也是降低成本的重要方法之一： 将产品设计简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。另外，采用提供较佳付款条件的供应商； 采购二手机器设备；运用
21、不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。 当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。 作业导向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法： 这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。可以将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置， 有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。它可以让管理层清楚第了解间接成本分配状况，并易于分析成本分配 是否合理。可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点。因此，适当地进行一些分析， 找出关键成本所在是绝对必要的。此外，还可利用具
22、有高风险的采购策略，如商品期货操作，采购材料超出目前或 将来的需求以次争取价格优势的投机采购。基本上任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象， 但必须是合情，合理，更要合法，有利于供应商的伙伴关系。至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好， 则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。 14 / 46 骏亚（惠州） CIA内控部 完善制度，职责明确，按章办事，公正透明，实现公开寻价,做好各类信息建立与获得良好的物资供应基础！ 第三章 谈判与议价 在采购活动中，议价是一个勘察和交易的过程（包括计划，总结，分析，让步）。采购人员和销售商都以各自的观点和目的 参与其中
23、，期望在采购交易各方面包括价格、服务、规格、技术和品质要求及支付条款等达成相互满意的协议。 谈判活动的技巧性很强， 通常对整个谈判工作的规划包括： 谈判前： 建立谈判小组；作计划和准备原始数据；订立谈判希望达成的目标和采取的策略； 谈判时： 要注重战略战术和技巧的运用和谈判小组成员的互相配合； 谈判结束后：要按照谈判结果制定书面协议并且将谈判有关的文件整理归档，以便在进一部谈判时作为基础和依据； 采购人员谈判基础： 一个成功的谈判应做好两个部分工作： 第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。 谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判， 有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动
24、谈判的技巧和谈判中的洞察力。 谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在， 制定谈判战略和战术，以及合理地组织。 第一部分：谈判过程： 谈判的定义和目的： 谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。 何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。 1）至少两个以上供应商；2）卖方有意介入；3）有了清楚的规格； 4）投标者间存在差异；5）采购额大到足以涵盖竞标成本。 成功谈判的阻碍： 1）个人风格与谈判抵触；2）以前和对方有过矛盾；3）认为谈判是输和赢的关系； 4）为了“赢”将谈判延续得太长；5）谈判方权限不足以达成协议； 6）将复杂的问题简单归结
25、为输赢问题 15 / 46 骏亚（惠州） CIA内控部 完善制度，职责明确，按章办事，公正透明，实现公开寻价,做好各类信息建立与获得良好的物资供应基础！ 第三章 谈判与议价 成功谈判者的特点： 包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。 但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。 推动谈判的技巧： 第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助； 第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话， 或告诉对方
26、时间有限，晚点再答复； 谈判中的洞察力包括制造良好的谈判气氛和跨文化问题的处理，这里跨文化还指对不同行业和市场的理解 第二部分：谈判的准备： 这里要指出的是与对方以往的接触以及将来的合作前景都是重要的考虑因素。另外，如果没有充分地准备，即使口齿伶俐、 能说会道也只能收效甚微。下面列出谈判准备的八个步骤。 1. 分析对方的方案：评估价格、运送、规格、付款和任何与你的要求有出入的地方。记住对方的方案往往是对他们有利的； 2. 确立自己的目标：具体定下你的价格、质量、服务、运送、规格、支付等要求并写在纸上而不是跟对方说“你尽量.”； 3. 定下方案：对每个问题要定出最佳方案、目标方案、以及最坏的方案
27、，这可帮你制定相应策略； 4. 分析对方的地位：你同样可估计一下对方可能的地位，这易于预测其谈判策略。至此你可以大致感觉出谈判的尺度范围； 5. 确定和组织问题：现在可以组织问题，并列出双方在各个问题上的相同和不同之处。要记住每个争论点都要有可靠的资料 加以支持； 6. 计划你的战略和战术：三个实用战略是： A）避谈本方立场，先是试探对方观点，这往往用于对方很想达成协议，而自己又缺乏足够信息； B）直接讲出你的最理想方案。这通常用于你已了解对方的方案； C）讲出你的最理想方案，紧接着讲出你的目标方案。这往往用于当你处在弱势但又有能力说服对方的时候。 战术的合理利用能使计划成功实施。这些战术包括
28、： 1）将问题安重要性排序；2）聪敏的提问以得到尽量多的信息，而不是“是”或“不是”的回答；3）有效地听； 4）保持主动；5）利用可靠的资料；6）利用沉默，这可使对方感到紧张而进行进一步的讨论； 7）避免情绪化，这会使谈判对人而不是对事；8）利用谈判的间隙从新思考，避免给对方牵制，不要担心说“不”； 9）清楚最后期限；10）注意体态语言；11）思路开阔，不要被预想的计划束缚创造性； 12）把谈判内容记录下来以便转成最终合同。 16 / 46 骏亚（惠州） CIA内控部 完善制度，职责明确，按章办事，公正透明，实现公开寻价,做好各类信息建立与获得良好的物资供应基础！ 第三章 谈判与议价 7. 选
29、择谈判团队：选出队长，其他成员必须明确自己的任务并支持队长； 8. 定出谈判的议程：哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程都要预先确定。记住把主场设在自己一方总是有利的。 而且要确定谈判对手有否决定权，必要时可以直接问对方的权限； 以上的讨论对谈判专家是一个回顾，对新手是个起点。上述技能的应用要根据个人风格和具体情况而定。 无论是正式或非正式的谈判，本文提供的内容都能帮你提高谈判的效力。 第二部分：谈判的准备： 和没有经验的销售人员谈判： 和一个缺乏经验的销售人员谈判，找个第三方的专家可能是个有效途径。 当你和重要供应商派来的销售人员谈判时，你会很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚少，对专业
30、谈判也是门外汉， 更不知道什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先没做任何准备，对你公司也没有了解。如果你们两家公司间关系十分好， 如果你有很多重要问题必须要和他讨论，这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多好处吗？当然不能，因为它的管理层 一旦发现协议不合理还会要求重开谈判： 如果简单要求对方重新派人来也不是明智的做法，最好的办法就是面对现实。 你可以将产品知识、行业规范、双赢谈判等理论来教导和帮助他。具体可从以下几方面开始。 质量：以事实为依据，客观讲明你所要的质量标准，销售员就很难再争论下去； 运送：列出别的供应商所能做到的事实，销售员很难再反驳； 价格：如果你做了价格和成本调查，你也应该提供足
31、够的依据。即使那没有经验的销售人员非常情绪化，他也很难推翻事实。 万一对方还是十分固执怎么办？那就可利用第三方专家的办法。让对方知道这样做是为了使双方更好地合作， 因为第三方在谈判后可在双方面前提供反馈意见。 第三方可来自仲裁机构、行业协会、或双方认可的组织，或者你可让销售员指定他自己公司的专业人员来充当第三者。 总之，目的是让一个客观的第三者参与谈判。 最后要记住两点：第一：责备是毫无意义的，销售员不会因为责备而突然对产品十分了解； 第二：不要有情绪感和失败感，销售员不讲道理，可你必须讲道理。 当然这说起来容易做起来难，但这正是显示你谈判智慧的时候。 17 / 46 骏亚（惠州） CIA内控
32、部 完善制度，职责明确，按章办事，公正透明，实现公开寻价,做好各类信息建立与获得良好的物资供应基础！ 第三章 谈判与议价 如何作正确的询价（一） 询价(Request for Quotation)“ 是采购人员在作业流程上的一个必要阶段。在接到请购单、了解目前库存状况及采购预算后，通常最直接的反映就是 马上联络供应商。如果这是常态性的采购，需求的形态又是属于标准零件，对于供应商来说比较不会有问题。 但是在新产品开发时，对于那些不属于标准品的部分，询价的时候就必须要特别注意是否有提供供应商足够的资料， 来方便其报价作业。为了避免日后造成采购与供应商各说各话，以及在品质认知上的差异，对于询价时所应
33、提供资料的准备 就不能马虎。因为完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。 一个完整的询价文件至少应该考虑包括下列几个主要的部分。 一、询价项目的“品名”与“料号”： 首先，询价项目的“品名”以及“料号”是在询价单上所应比备的最基本资料。供应商必须知道如何来称呼所报价的产品， 这即是所谓的“品名”以及其所代表的“料号”，这也是买卖双方在日后进行后续追踪时的一个快速查办以及检索的依据。 料号因为在每一客户中有其独特的代表性，在使用上要特别注意其正确性。有些大型公司的料号动辄多达十多个位数， 其中更包括有数字及英文字母在内。料号中一个位数的不同可能就是版本的不同，甚至可能变
34、成另一个产品的料号。 品名的书写应尽量能从其字面上可以看出产品的特性与种类为佳； 二、询价项目的“数量”： 通常供应商在报价时都需要知道买方的需求量，这是因为采购量的多寡会影响到价格的计算。数量资讯的提供通常包括 有“年需求量”、“季需求量”甚至“月需求量”；“不同等级的需求数量”，如数量为500K，1M，3M等等；每一次下单的 大约“订购数量”；或产品“生命周期的总需求量”。除了让供应商了解需求量及采购的形态外，也可同时让供应商分析 其自身产能是否能应付买方的需求。 在询价时买方通常都有一个通病，那就是怕量少而无法得到好价格，便把需求量或采购量予开价膨胀。此时，虽然采购 能够获得短期的利益，
35、就算拿到了量产的价格，如果在真正进行采购后，无法达到报价的预期数量时， 供应商不是提高价格，便是在其他方面减少对客户的服务，或停止供应，到头来得不偿失的还是自己。 因此，对需求量的资讯应很实在的与供应商沟通，同时采购也可拿出市场预测来说服供应商， 如此才能达到长期配合、持续供货的目的。 18 / 46 骏亚（惠州） CIA内控部 完善制度，职责明确，按章办事，公正透明，实现公开寻价,做好各类信息建立与获得良好的物资供应基础！ 第三章 谈判与议价 三、询价项目的“规格书”： 规格书是一个描述采购产品品质的工具，应包括最“新版本”的工程图面、测试规格、材料规格、样品、色板等有助于 供应商报价的一切
36、资讯。工程图面必须是最新版本，如果图面只能用于估价也应一并在询价时注明。 如为国际采购，如果原始工程图面为英文之外的语文如德文、法文、日文等，也应附上国际通用语言英文的译名， 以双语(Bilingual)形式呈现以利沟通。若工程图面可以利用电子档案方式提供，则必须向供应商询问其接受的程度， 在提供时应注意以国际共通的档案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供应商转换汩汩如何保有組織的活力，這是我所擔心的，李明元坦言。現在，李明元的憂慮似乎已逐漸看出端倪。九八年年底，一向在台北馬偕醫院擁有不錯營運績效的麥當勞門市，在合約未到期前，便退出了馬偕醫院的據點。除了廚房空間不夠大是主因
37、之外，麥當勞的服務態度，也讓馬偕醫院前促進會理事長王榮彬著實發了一頓脾氣。馬偕醫院促進會經營小組召集人、婦產科大夫王功亮解釋，淡水馬偕醫院的儂特利分店，每當醫院舉辦活動時，總會無限制供應紅茶。然而，位於總院的麥當勞分店，不但沒有類似的服務，連促進會打算付錢請麥當勞提供服務時，也被拒絕。感覺上，麥當勞開始有點跩起來了，不會敦親睦鄰，連小錢也看不上了，王功亮說。此外，為麥當勞帶進大筆收益的得來速，也慢慢因過多的購買車潮，阻礙周邊的交通，而招致不少抱怨。目前，台灣麥當勞散播的，仍然是成功的故事。然而，一個龐大的企業體，如何在繼續成長的過程中，保有彈性，以及未來加盟店增多後，是否會帶來什麼樣的衝擊（美
38、國便曾發生過加盟主為彼此爭奪地盤，而演變成對品牌的攻擊事件，）正是台灣麥當勞下一波將要面對的課題。骏丰频谱骏丰频谱20082008爱心冲击爱心冲击 吉尼斯执行方案吉尼斯执行方案 20072007年年1212月月1010日日 项目执行概略 时间：2007年12月29日 10：30（颁奖大会前） 地点：广州奥林匹克体育中心 户外广场 参与者： 骏丰领导，嘉宾 500名骏丰爱心大使老顾客 来自东莞、佛山、中山、潮汕、番禺、深圳、珠海、湛江、韶关、茂名 、肇庆、顺德、南海、厦门等14家区域子公司 各区域子公司到场人数待定 新闻媒体记者（大有承天负责邀请） 爱心数目： 3万个爱心故事 项目推进 11月2
39、7日12月14日12月29日 筹备阶段 3 week 培训阶段 2 week 旭日 骏丰 千纸鹤收集 12.16 纸盒制作 12.13 场地敲定 11.30 顾客组织 画面设计延展 12.13 流程规划确认 12.13 场地丈量细化 12.7 接待人员选定/培训 12.17 物料制作 12.27 音响系统确定 12.27 现场执行手册 12.17 人员培训会 12.24 现场彩排 12.27 红马甲到货 12.24 主持人确定 12.17 注：详细推进见项目推进表 现场时间规划1：筹备彩排 28日 全天 现场监控 细节调整 搭建 及音响调试，留守 搭建物料见清单 骏丰爱心纸盒及散体物料抵达现场
40、， 分批验收 29日 7:00 8:00 现场搭建及设备确认调试 8:00 8:30 兼职人员、礼仪、主持人抵达现场 骏丰工作组工作人员到场就位 8:30 9:00 兼职人员讲解，彩排，细节调整 摄影、摄像工作人员抵达现场，流程 说明及空景拍摄 9:00 9:30 现场清场，工作人员就位迎接来宾 9:30 10:30 各地老用户来宾分批抵达现场 子公司领队引领老用户在指定区域签 到、领取物料、等候 兼职人员分别向各区域老用户来宾讲解活动流程 礼仪及相关人员接待VIP及媒体记者 骏丰旭日搭建公司 现场时间规划2：活动流程 29日 10:15 10:30 VIP及记者签到： VIP 佩戴襟花，媒体
41、记者领取资料 夹 10:30 10:40 老用户进场：领队引领从等候区列队进入活动区，对 应岗位 主持人开场白：统一讲解活动流程，介 绍VIP 10:40 10:50 领导致辞：市领导及骏丰领导分别致辞（各5分钟） 10:50 11:10 老用户来宾汇聚爱心：在兼职协助下汇聚爱心纸盒到 大心中 11:10 11:15 老用户爱心宣誓：汇聚爱心完毕，主持人请出领誓人 老 用户来宾在引领下宣誓，领导监誓言 11:15 11:30 爱心冲击及合影：老用户在领队引领下列队进入合影 区 兼职协助搭建公司拼凑大爱心冲击吉尼 斯 现场连线北京，宣布爱心汇聚数量 老用户及来宾在大心后集体列队留影 11:30
42、14:30 来宾午餐：老用户由各自领队带领，集中上车并用餐 领队带领老用户 在餐后抵达白云国际会议中心 11:30 12:00 媒体专访：骏丰领导及老用户代表接受媒体采访 主舞台主舞台 侧背景板 宣誓完成后 合影区 VIP休息 记者休息 等候区 高空摄影脚手架 现场指挥中心 音响总控台 临时医疗点 区域 地贴 老顾客 签到 轮候区 （ 1 1 ） （ 2 2 ） （ 3 3 ） （ 4 4 ） （ 5 5 ） （ 6 6 ） （ 7 7 ） （ 8 8 ） （ 9 9 ） （ 1010 ） （ 1111 ） 侧背景板 场地场地 整体规划整体规划 活动区 场地介绍场地介绍 广州奥林匹克中心体育场 地址：广州市天河区东圃（大观路） 场地路线图 广园快速路广园快速路 东环高速公路东环高速公路 大观路大观路 奥体中心入口奥体中心入口 活动场地活动场地 主舞台主舞台 侧背景板 VIP休息 记者休息 等候区 区域 地贴 老顾客 签到 轮候区 （ 1 1 ） （ 2 2 ） 侧背景板 活动区 顾客等候区顾客等候区 现场现场 实景图例实景图例 奥体中心现场图片 老顾客来宾具体工作 1、报到签到 9
