1、提供工程和设备台帐查询。台帐完备率查询处理响应时间(2) 保证采购物品质量、价格合理。性价比25. 维修班班长主要业绩指标(1) 保证设备正常运行，水、电、风正常供应。设备稳定率维修处理效率(2) 无重大设备安全事故。(3) 严格控制维修和运行费用。预算执行情况费用节约26. 保安队长主要业绩指标(1) 确保企业无重大安全事故。27. 管道工主要业绩指标(1) 出现维修需求及时响应。(2) 各楼层厕所间、盥洗间、下水道无堵塞，水龙头无渗漏水，便池冲水箱冲水完好。(3) 维修工作保证质量，无返工现象。28. 电工主要业绩指标(1) 出现维修需求及时响应。(2) 节约用电。(3) 维修工作保证质量
2、，无返工现象。29. 装潢维修工主要业绩指标(1) 出现维修需求及时响应。(2) 维修工作保证质量，无返工现象。(3) 道具制作符合设计要求。30. 保安主要业绩指标(1) 确保企业无重大安全事故。31. 租赁管理员主要业绩指标(1) 相关费用的及时收缴。(2) 无重大安全事故。32. 食堂班长主要业绩指标(1) 及时供应可口饮食。(2) 收支平衡。(3) 无事物中毒及其他安全事故。(4) 无浪费。33. 厨师主要业绩指标(1) 及时供应饮食。(2) 无重大安全事故。34. 食堂服务员主要业绩指标(1) 及时清洁清扫。(2) 无重大安全事故。35. 市场开发部经理主要业绩指标(1) 完成企业下
3、达的经营指标。平均完成率市场份额增长率重点品牌销售贡献或利润贡献(2) 品牌规划的可行性与实现率。品牌规划情况与执行情况（内部调查）品牌规划与品牌结构合理性(3) 保证经营活动合法性、真实性。在政府政策与法律允许的范围内开展经营活动完善业务运作制度并带头执行(4) 良好的供应商合作关系。（外部调查）供应商满意度供应商主动撤场情况36. 品类经理主要业绩指标(1) 全面完成分管大类商品和重点品牌经济指标。(2) 品牌规划的可行性与实现率。(3) 良好的供应商合作关系。(4) 保证经营活动合法性、真实性。37. 市场开发部内勤主要业绩指标(1) 认真审核经营合同，不发生责任事件。(2) 档案齐全，
4、重要业务资料保管妥善，不丢失，无遗漏。(3) 各类台帐齐全完备。(4) 计算机录入无差错。38. 品牌经营公司经理主要业绩指标(1) 全面完成分管大类商品和重点品牌经济指标。(2) 品牌分销规划的可行性与实现率。(3) 良好的分销商合作关系。(4) 保证经营活动合法性、真实性。39. 业务员主要业绩指标(1) 全面完成分管品牌或渠道的经济指标。(2) 合理的应收帐款比率。(3) 良好的分销商合作关系。(4) 保证经营活动合法性、真实性。40. 仓库管理员主要业绩指标(1) 商品出入库手续准确、迅速、无差错。(2) 库存商品帐货相符。(3) 有关业务单据保管完好、及时移交。(4) 仓库整洁、无安
5、全隐患。41. 企划营销部经理主要业绩指标(1) 良好的经济效益和企业形象。营销活动贡献（营销投入或频次与 销售增长或利润或会员数量等指标的比例）（外部调查）消费者评价、政府机构（人员）评价当地媒体正面与负面报道数量或比例(2) 企划营销费用的合理使用与严格控制。营销预算执行情况（内部调查）营销活动效果评估(3) 完成会员发展计划和会员消费计划。计划完成率42. 企划主管主要业绩指标(1) 促销计划方案科学合理。方案可执行度（内部调查）营销方案评估(2) 商厦促销活动有创意有竞争力，有实际效果。营销活动贡献（外部调查）竞争者评价、消费者评价43. 企划员主要业绩指标(1) 有效完成会员发展目标
6、和消费目标。(2) 执行会员营销预算。(3) 严守企业及会员的秘密。44. 会员发展员主要业绩指标(1) 有效完成会员发展目标。(2) 妥善处理会员投诉。(3) 严守企业及会员秘密。45. 会员管理员主要业绩指标(1) 会员的及时准确升级与降级。(2) 严守企业及会员秘密。(3) 完成会员发展计划与消费指标。46. 现场管理部经理主要业绩指标(1) 企业服务水平提升，投诉处理及时，数量减少。（外部调查）竞争者评价、消费者评价投诉率下降投诉及时处理率(2) 现场出样规范合理，艺术美观。规范与设计能够与时俱进、及时调整（内部调查）现场效果评估（外部调查）现场效果评估(3) 环境整洁美观，符合企业标
7、准。（内部调查）购物环境及办公环境评估（外部调查）竞争者评价、消费者评价47. 现场管理部内勤主要业绩指标(1) 三信管理规范合理。上级检查无差错48. 现场管理员主要业绩指标(1) 现场布置规范合理，并有艺术性。(2) 妥善处理顾客投诉。49. 总服务台主要业绩指标(1) 妥善处理顾客投诉。(2) 顾客退换货无差错。(3) 服务无投诉。50. 广播员主要业绩指标(1) 按时保质完成播音(2) 完成广播稿采写计划(3) 服务满意度51. 清洁班长主要业绩指标(1) 符合企业现场清洁卫生规定。(2) 卫生检查无重大扣分。52. 清洁员主要业绩指标(1) 所辖区域卫生、清洁，达到企业要求的标准。5
8、3. 销售部经理主要业绩指标(1) 完成部门经济指标。(2) 无重大经济损失（合理控制库存和应收帐款）。(3) 无重大服务事故和责任性安全事故。54. 销售部内勤主要业绩指标(1) 部门内现场管理规范有序。(2) 完备健全的台账。(3) 上报各种资料和材料及时、准确。进销存核算员工作关系直接上级：销售部经理。岗位职责审核录入各种原始单据：商品验收单、送货单、调拨单、红冲单、盘点表。依据相关原始凭证或发票，对商品购进、调拨的数量、进价、零价进行复核。核对代销、经销商品的填单是否符合要求，对不合法、不规范的凭证退还经办人，发现差错立即纠正。对审核无误的验收单输入进销存核算系统，然后打印输出库存商品
9、验收单据一式两份，一份交柜组实物负责人核对，一份交部门会计留存作为进货凭证的原始凭证。与柜组即时核对柜存、串码、销售数据。负责每天打印进销存日报表，并与柜组核对货物进退换情况，记录台帐。协助销售部经理对存货进行分析和控制。参与柜组每月盘点，月末负责输入销售部各柜组盘点表；打印供应商结帐单交柜组核对，打印成本结转单交销售主办会计。协助销售主办会计进行商品的结构分析、购销分析。与销售主办会计核对库存，核对税金，并将进项税录入计算机。协助部门或柜组查找进销存系统中形成的误差原因，及时向系统管理部反馈。对各种单据分类、整理，送交销售主办会计。指导柜组人员正确填写各类原始凭证。参加财务部、销售部组织的各
10、类业务学习。对所用的计算机及网络设备进行维护，定期查毒杀毒。完成领导交办的其他任务。任职条件文化程度：大学专科以上学历。技术职称：初级以上会计系列职称。工作经历：相关工作经历两年以上。专业知识和技能：了解公司进销存业务环节。掌握财务、会计核算专业知识和技能。持有会计证、会计电算化证书，能熟练操作计算机。身体要求：健康。涉及工作流程采购资金申请流程。订货下达流程。单货同到验收入库流程。货到单未到验收入库流程。供应商退换货流程。商品内部调拨流程。串码处理流程。批发流程（单位购买）。代销商品结算流程。主要业绩指标保证核算及时、正确、规范。保证各种数据输入无差错。发现重要问题及时向上级汇报。55. 柜
11、长（店长）主要业绩指标(1) 完成柜组经济指标。(2) 商品帐货相符，三帐（厂方、柜组和电脑实物帐）相符，帐册完整。(3) 柜组现场管理规范。(4) 柜组无重大事故。56. 营业员主要业绩指标(1) 完成销售指标。(2) 达到现场管理规范要求。57. 财务部经理主要业绩指标(1) 保证企业资金正常运作，会计核算、财务管理工作按国家有关制度顺利进行。资金调配无拖延外部检查无差错会计核算体系完善(2) 保证本部门工作协同配合且正常有序进行、会计基础工作规范达标。内部控制措施得当，无重大程序失误(3) 指导本部门员工在工作中提高业务能力和专业水平，提高协调能力和管理水平。培训指导人次（内部调查）专业
12、服务水平评价、管理能力评价58. 会计核算助理主要业绩指标(1) 财务核算及帐表处理准确、完整、及时。(2) 税务处理及时、得当。(3) 会计档案完整、规范。59. 资金管理助理主要业绩指标(1) 确保资金安全，及合理运用。(2) 资金帐目清楚，处理及时、正确。(3) 各类报表及时、准确。60. 审核会计主要业绩指标(1) 财务数据准确、完整、及时。61. 现金出纳主要业绩指标(1) 费用报销严格按制度规定的范围操作。(2) 现金库存按规定的限额，日结日清。(3) 正确、及时编制会计分录。62. 银行出纳主要业绩指标(1) 款项支付严格按制度操作。(2) 银行存款及时核对并反映。(3) 正确、
13、及时编制会计分录。(4) 业务处理无差错。63. 主办会计主要业绩指标(1) 业务处理及时、正确、规范。(2) 各种数据输入无差错。64. 进销存核算员主要业绩指标(1) 保证核算及时、正确、规范。(2) 保证各种数据输入无差错。(3) 发现库存等问题及时反映。65. 资产费用会计主要业绩指标(1) 确保增值税发票、收据的安全和规范使用。(2) 固定资产的准确及时核算。(3) 管理费用等各项费用的准确及时核算。66. 收银员主要业绩指标(1) 现金收缴无差错。(2) 数据录入无差错。(3) 操作规范。67. 审计部经理主要业绩指标(1) 审计的准确性。(2) 及时发现企业重大问题，并提出整改意
14、见。(3) 及时完成审计和后续审计任务。68. 审计员主要业绩指标(1) 及时向上级汇报审计中发现的重要问题。(2) 按时按质完成领导交办的工作任务。- 19 -渖渖数）b、员工季度绩效工作表现考评分的分配原则： 员工所得员工季度绩效工作表现考评分相互之间的差距不得少于1分 2、对每个工作表现评价要素子项目的评价分为五等：优秀、良好、中等、一般、不合格。分别对应的分数是：优秀：90100；良好：8090；中等：7080；一般：6070；不合格：低于60。具体分数由部门主管确定。年度员工发展建议（E表）一、个人简历姓名_加入公司日期 职位_评估时限 部门_审核日期二、工作表现类别评分姓 名部 门
15、职 务项 目 考 核 内 容配分评分评 语市场服务市场服务意识强烈，积极配合市场工作15具备市场服务意识，及时完成市场配合工作12尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作9缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓5无市场服务意识，不能按时保质完成市场配合工作0团队精神团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度10有着团队意识，共同配合完成市场服务工作8有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象6缺乏团体服务意识，只管自己份内工作3各自为营，事不关已，高高挂起0工作绩效工作效率高，具有卓越创意15能胜任工作，效率标准高12工作不误期，表现符合标准9勉强胜任工作，无甚表现5工作效率低，时有差错1责
16、任感有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作15具有责任心，能达成任务，可以交付工作12尚有责任心，需有人督促，但偶尔不能如期完成任务9责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务5无责任心，时时督促，亦不能完成任务0项 目 考 核 内 容配分评分评 语沟通协调善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作10乐意与人沟通协调，顺利达成任务8尚能与人合作，达成工作要求6协调不善，致使工作无法进行1经常制造协调障碍，致使工作无法进行0品德言行品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模10品行诚实、言行规矩、平易近人8言行一般，无越轨行为6固执已见，不易与人相处1损公肥私，言语、行为粗鄙0成本意识成本意识强
17、烈，能积极节省，避免浪费15具备成本意识，并能节省12尚具成本意识，尚能节省9缺乏成本意识，稍有浪费5总 分无成本意识，经常浪费0创新改进有系统进行创新改革，能力求精进10尚有创新能力，工作能力求改善8只能做交办事项，不知创新改进6缺乏创新改革能力，须依赖他人1等 级固守成规，阻碍他人创新0合 计三、整体评估请于下列空格填写有关人员的整体评估四、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下a.b.c.2.列出受评人的缺点与需要改进的领域a.b.c.五、发展及训练需要鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议发展需要建议1.2.3.4.训练需要建议1.2.3.4.受评
18、人姓名及签署评分人姓名及签署日期日期绩效考核与薪资管理讲座20目 录第一章绩效考核一、 如何进行绩效考核二、 绩效考核的基本方法第二章薪资管理一、 薪资管理的重点二、 如何进行工作评价三、 薪资调查中国企业战略咨询网 第一章绩 效 考 核一、如何进行绩效考核1考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们
19、说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，
20、是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。2考核应按什么样的程序来进行 考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核的基本程序见图1-1。确定工作要项 根据工作说明书确定考核的标准 根据工作要项考核实施根据考核标准下 考核面谈 次 根据考核
21、结果 考制定绩效改进计划 核根据面谈绩效改进指导根据绩效改进计划图1-1考核的基本程序 （1）科学地确定考核的基础，它包括： 确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。 例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来
22、函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要项。 确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级： 一级：完全没有计算错误和报错材料的情况； 二级：一个月中，只有一次错误； 三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一周出现七次错误，但仅发生一次；六级：一个月中错误平均每周四次。看起来标
23、准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。 一般性文书工作： （i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹； （ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档； （iii）文书工作在指定时间内完成。 （2）评价实施：如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。 主观效应产生的原因在于： 受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好； 相容性：对那些见解、性格等相同
24、的人有宽容的倾向； 近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好； 独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容； 盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点； 无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。 成见效应产生的原因在于： 完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望； 部下反调：对经常提意见的部下评价过低； 弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人； 骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变； 人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价； 自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。 考核的评价可以是
25、单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。 （3）评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能： 通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法； 指出下属优点所在； 指出下属缺点所在； 提出改进计划并对改进计划形成一致的看法； 对下一阶段工作的期望达成协议。 在评价面谈中，有几个方面是应该注意的： 建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛； 清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，
26、倾听而不要打岔； 避免对立和冲突； 集中精力讨论绩效而不是性格； 集中对未来的绩效改进，而不是追究既往； 优缺点并重； 以积极的方式结束面谈。 经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。 （4）制定绩效改进计划：绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点： 切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。
27、计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。 计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一本有关的书，和同事交流一下各自的体会，听听有关的讲座（参见表1-2）。表1-2绩效改进计划（例）改进者：李X监督人：章XX制定时间：94年12月25日第（1）页绩效改进项目：训练新员工执行人执行时间1向王XX请教他的方法李X1月15日以前2观摩王XX训练新员工李X王XX有新员工时3参加如何训练新员工研讨会李X2月12日4阅读下列书
28、籍李X（1）新员工的培训与指导1月15日以前（2）有效的沟通2月10日以前（3）管理者的在职训练3月15日以前 计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现。在制定计划的时候，长官意志是要不得的。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成。 （5）绩效改进指导：现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的
29、绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。三、 绩效考核的基本方法1事实确认考核方法 事实确认考核方法是一种绝对标准的考核方法，它所适用的范围是那些具有明确工作规范、工作结果可以客观衡量的工作。因此，这种考核方法可以广泛应用于各类工作人员。目前常用的事实确认考核方法有以下几种： （1）生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是非常理想的。对现场工作的考核指标一般可以采用数量、质量、时间进度、消耗和工时利用状况等。具体操作时，由班组长按实际情况每日在班后填写，经每个员工核对无误后签字，
30、交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。此种考核方法表面看起来比较繁琐，但如果能够持之以恒地做下去，会收到良好的效果。表1-3是一个实例：表1-3生产记录考核表 员工生产记录表车间：班组：时间：组长：姓名合格品数量残次品数量废品数量实际工时数出勤状况备注个人签字 （2）增减考核法：增减考核法主要由两部分构成，一是考核的判断基准，二是增减分的标准。考核的判断基准是客观的，例如报表计算差错、客户投诉、与同事发生冲突、没有按时完成计划等。而增减分的标准则说明什么情况出现应增减分数，增减多少。考核者的任务就是确认有否出现这种情况，尽量把主观判断降到最低。表1-4是一个范例：表1-4增减考核法（部
31、分）姓名：单位或部门：主考人：日期：判断基准增分标准减分标准实际得分1总是提前完成工作任务52一般情况下能按时完成任务33在完成工作任务方面时有拖延14在不断催促下也难按时完成任务5 （3）强制选一法：强制选一法要求考核者在每个考核要素给定的几个描述上，选择一个与员工行为最相似的描述。如表1-4中列出的四种描述，是考核员工工作效率的一个方面。采用此种考核方法时，首先要确定考核要素，然后考虑应从哪几个方面去评价这个要素，最后把每一个方面转换成为具体的描述。例如，我们以工作积极性这个要素为例。我们先分析工作积极性主要表现在哪几个方面，比如说有工作执行的效率、承担任务的主动性、承担责任的主动性、工作
32、中的创造性等。然后把这四个方面转换为下列的具体描述： 当有特殊工作需要当日加班完成时 A、尽管自己手头的工作也很多，仍能主动承担额外任务； B、虽然没有主动承担，但领导安排也能接受； C、尽管领导的安排能够接受，但牢骚满腹； D、以种种理由拒绝接受工作。 当工作出现问题时 A、总是主动承担责任，虚心接受批评； B、虽然能够承担责任，但不够主动； C、在承担责任的时候怨天尤人； D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任。 在工作中 A、总是提出一些有价值的建议； B、有时能够提出一些有价值的建议； C、当领导征求建议时能提出一些想法； D、从来提不出什么有价值的建议或思想。 从上述的例子中，我们不
33、难看出，强制选一法的操作难点在于如何把考核要素转换为可以用做判断的描述。要解决这个问题并不难，只要认真研究工作和所要达到的理想目标，再经过周密的思考，都是可以做到的。 （4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看极限行为，而不考虑其它处于中间状态的行为。说得更确切一些，它只看理想行为和不理想行为，对处于中间状态的行为视而不顾。这种考核的思想认为，管理者所关心的只是两种极端的行为，只要抓住了两头，就可以带动整体。限度事例法的设计思想是先确定评价要素，然后寻找能够准确反映要素的侧面，之后把侧面转换成为两处极限行为。例如，考虑员工的协作精神，可以设定这样两种极限行为。 A、尽管自己工作也很忙，
34、但仍能主动帮助他人； B、尽管自己空闲，但还是拒绝他人请求帮助的要求。 实际上，我们把在强制选一法中的中间描述去掉后，就成为了典型的限度事例法。2调整式评价法 调整式评价法，是一种相对考核标准的方法。也就是说，考核是一种相互比较判断的过程。如果我们打个比方，绝对考核标准就相当于运动员的记录，而相对考核标准就相当于运动员的比赛名次。因此，一个运动员可能获得好的名次，但并不一定能破记录。绝对考核标准能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样。这种考核主要适用于绩效改进。相对考核标准虽然可以确定每个员工在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。这种考核主
35、要适用于奖惩。总之，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。 （1）配对比较法：配对比较法是一种应用简便、准确性较高的考核方法。它把员工两两相比，积分排序。如果A与B比，A比B好，A就在横行B栏中记1分，B就在纵列A栏中记0分。如果C和A比，A不如C，则在C行A列记1分，A行C列记0分。列1-5是一个范例：表1-5配对比较法范例姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012 （2）序列评定法：序列评定法是把每一个员工分要素排序，然后合计总分的方法。具体做法是：先设定考核要素并列成表，然后针对每个要素评价员工。这时，评价工作只是排一下员工的先后顺序，待全部要素评价排序完毕后，计算总分。表1-6是一个范例：表1-6序列评定法范例责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H465
