1、 课程安排 考试题型修改: 单选题30道30分 多选题10道20分 是非题10道10分 简答题2道10分 案例题2道30分 总100分 第6章 薪酬略管理 第7章 薪酬体系 第8章 薪酬构 绩效薪酬管理师培训 1 2 3 程安排 第6章 薪酬略管理1 6.1.1薪酬战略管理的整体框架 什么是薪酬? 工资奖金补贴加班费绩效年终奖福利社保股票升职 薪酬的概念：是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币或非货币形式的补 偿,是企业支付给员工的劳动报酬。 广义的工资即薪酬；狭义的工资就是不包括奖金、津贴和福利的工资等级制度， 即基本工资制度。 工资wage，以小时或计件的形式支付，如“蓝领”职工（工人
2、）的工资。 薪金（水）salary，以月或年的形式支付，如“白领”职工（管理人员和技术人 员）的“工资”。 6.1.1薪酬战略管理的整体框架 全面薪酬(Total Rewards) 酬赏(Rewards) 内在薪酬(Intrinsic) 外在薪酬(Extrinsic ) 参与 决策 较大 责任 有兴趣 的工作 个人成 长机会 丰富的 信息 多元化 的活动 直接薪酬 (direct comp.) 非财务性的酬赏 （non financial comp. ) 间接薪酬 (indirect comp./benefit) 保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利 私人 宽大的 动听 培训 秘书
3、办公室 头衔 计划 基本 工资 加班 津贴 利润 分享 股票 期权 绩效 奖金 6.1.1薪酬战略管理的整体框架 RewardingRewarding 薪酬管理 Desired Business Results 经营目标 Business Strategies 经营策略 People Requirements 对员工的要求 HR Strategies 人力资源策略 Employee Needs 员工的需求 HR 人力 资源 Performing 绩效管理 Learning 培训发展 Staffing 人员配置 Employee SatisfactionEmployee Satisfaction
4、 员工满意 Customer Satisfaction 客户满意 OrganizingOrganizing 组织管理 什么是薪酬战略 6.1.1薪酬战略管理的整体框架 战略层面 根据企业的战略 制定相应的薪酬制 度 基本工资层面 岗位职责及等级 确定基本工资； 外部竞争性； 内部公平性； 企业薪酬结构 奖金管理层面 支付奖金的依据 ； 支付奖金的形式 ； 支付奖金的额度 ； 福利管理层面 根据国家法律法 规规定制定符合企 业自身特点的福利 制度； 充分利用该福利 制度使人力资源管 理功能得到充分发 挥。 薪酬管理设计注意 6.1.2薪酬战略模型 技术层面 企业 战略 人力资 源管理 法律 环境
5、 社会与 行业竞 争力 薪酬 战略 内部公平 性 外边竞争 性 岗位职责 及等级 薪酬结构 薪酬水平 奖金 福利 战略目标 实现 企业竞争 力提升 促进团队 凝聚力等级 战略层面 制度层面 岗位评估、薪酬调查、薪酬结构设计 薪酬战略模型概述 全面薪酬管理流程中的角色分工 人力资源部 直线部门主管 HR和直线主管 所有员工 建立薪酬制度框架和实施细则 分配薪酬预算 全面协调监督实施/确认分配结果 制定本部门具体分配方案 （考虑本部门特色和具体人员特性） 共同确定具体的分配方案 （落实到每个职位） 以合适的方式参与薪酬决策/决定 （评议、建议、反馈、谈判） 公司决策层 制订公司战略和人力资源策略
6、批准薪酬基本政策和总体预算 6.1.2薪酬战略模型 薪酬战略的内容构成 薪酬基础策略 薪酬基础指员工的薪酬由什么来确定，是确定薪酬的依据与条件。 很显然，如何确定员工的薪酬基础对于整体的薪酬战略至关重要， 它决定整个薪酬分配的格局，对每个员工的薪酬都有重大影响。 薪酬水平策略 1）市场领先策略 2）市场跟随策略 3）滞后策略 4）混合薪酬策略 6.1.2薪酬战略模型 薪酬战略的内容构成 薪酬结构策略 组成薪资 的要素 基本工资 员工福利 补贴 短期激励 长期激励 对员工的影响 吸引保留激励 高高中 低 低 高 中 高 中 中 中 高 高 低 低 薪酬管理策略公开/保密民主/集中 6.1.3薪酬
7、战略的4P定位 薪酬战略的4P图 岗位 （Position） 个人能力 （Person） 潜力 （Potential） 绩效表现 （Performance） 薪酬 根据员工的岗位职责和 岗位职级，以及员工的 市场价值 根据员工具备 的素质和个人 能力 根据员工工作 中的绩效表现 根据员工在工作中 所表现出的潜在能 力 6.1.4薪酬战略的7项原则 薪酬战略的7原则 1.公平性原则(内部公平/外部公平) 2.经济性原则 3.激励性原则 4.合法性原则 5.补偿性原则 6.战略导向性原则 7.外部竞争性原则 6.1.5薪酬战略的选择 企业薪酬战略的选择 企业战略 目标及战 略前景 各个部门 的战略
8、目 标 人力资源 的战略 薪酬战略 、薪酬管 理、薪酬 决策 绩效管 理体系 选择时,应该考虑的因素还包括: 1.公司所处发展阶段 2.公司所处行业人才竞争情况 3.公司所处地区人才供应情况及薪酬成本等 通用电气薪酬原则 GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度 准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽 可能广泛地传播这个消息 准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励 方法 准则五：不要凡事都予以奖赏 重用A类：2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励和加薪 具有正
9、确 的价值观 模范 人物 优秀业绩 者 边缘人 物 低效率 者 100%100%60-70%无无 期权 奖励 A类型B类型C类型 人员 比例 20%70%10% GE的活力曲线 华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，公司致力于向客户 提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研 究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2010年年底已累计申请专利超过12500件， 已连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机构，营销及服务网
10、 络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。 目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及28个全球前50强的运营商 ，服务全球超过10亿用户。 华为薪酬战略 华为简介： 宗 旨： 丰富人们的沟通和生活 使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为 客户创造最大价值。 2010年经营状况： 销售收入 1852亿元 净利润238亿元 华为简介： 华为的人力资源介绍： 公司以贡献给报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥 个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教) 金，激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务 为主体的人才倒三角结构，公司70%左
11、右的员工是博士 、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。 战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管理 职能的新理念，其核心内容是企业为了保持竞争优 势而做出的一系列战略决策。 表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系传统的薪酬管理体系 目标吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 薪酬观念投资行为成本 对员工的 认识 员工是获取竞争优势的核心战 略资源 员工是一种工具性资源 绩效长期绩效中短期绩效 设计依据企业战略目标传统的工作等级 关注重点关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分
12、配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参 与程度 认为员工是管理主体，重视员 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性强调动态管理缺乏动态管理 战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要 工具，必须遵循以下原则: c. 体现员工价值原则 a.战略导向原则 f. 分享原则 d. 激励原则 e. 公平原则 战略性 薪酬体系 战略性薪酬体系的设计原则：战略性薪酬体系的设计原则： b. 经济性原则 战略性薪酬能够改变员工从“要 我做”到“我要做”，从
13、而最大限度的创 造业绩。一套完善的战略薪酬体系能 够支撑企业的经营战略目标，驱动员 工提高业绩，提高企业的反应速度， 实现企业人力资源效用的最大化。 建立薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 华为薪酬基本构成： 基本工资（世界500强） 华为本科6500元，另每 月1000补助； 研究生7000元，补助 2000，年底有3-8个月的奖 金 股票 入职满一年后，拥有华 为的内部职工股。 当然股票是按每股一元 购买的，不得转让，离职时 必须卖给公司。 福利：分两大类 1、工卡里的钱：根据地域不同分三类 注：这笔钱每月打到工资卡里，可用于上班车票，在公司食堂就餐及购物，但不 得取现。 2、基本工
14、资的15%为退休基金 深圳关外国内其他地区海外 每月1000每月800目的国 国内出差国内常住海外出差海外常住 税后每天100人 民币 按地区艰苦程度分 为几档：30（北 京、上海等）、 50（一般省份） 、70（青海、新 疆、西藏等）人民 币每天 税后每天50美元 ，香港为300港 币 税后50（发达国 家）、60（一般 国家）、70（危 险国家）美元每天 补助 注：交通费、住宿费、通讯费不在其中 奖金 华为的年终奖基本要拖到第二年的第三季度发放，干满一年，高、中、低档基本是 30000、20000、10000。 当然市场和研发的骨干还要高 二. 内部公平性 一. 薪酬目标: 五. 薪酬成本
15、有效性: 三. 外部竞争性 四. 员工的贡献 华华 为为 的的 战战 略略 性性 薪薪 酬酬 分分 析析: : 1.表现组织战略 一.薪酬目标: 2.反应组织文化和价值观 3.支持经营战略 4.拥护人力资源管理战略 5.适应环境和变革的压力 6.文化和法律的约束 华为从它成立之日起，看华为从它成立之日起，看 重的就是知识，而不是资本。重的就是知识，而不是资本。 从这个理念出发，华为确立了从这个理念出发，华为确立了 “ “人力资本不断增值优于财务人力资本不断增值优于财务 价值增值价值增值” ”的发展原则。的发展原则。 1.表现组织战略 一.薪酬目标: 一.薪酬目标: 2.反应组织文化和价值观 华
16、为企业文化可以用“高工资、高 压力、高效率”这九个字作为概括，这 个文化特征是和华为的行业特点及它企 业自身的资源劣势所决定的。从价值观 方面来说，华为员工的高薪酬是因为他 们愿意牺牲个人生活而换取到的，他们 用自己的机会成本换取了高薪酬。 3.支持经营战略 一.薪酬目标: 华为探索了一套适合自身发展 的企业经营机制，是华为管理中最 具特色之处。以技术换市场的策略 ，开拓国际市场。重视发现和培养 战略营销管理人才和国际营销人才 。通过薪酬创造了一种吸引人才、 留住人才、用好人才的机制。 以企业远景战略目标为地基，企 业文化价值观为依托（地面），以任 职资格（选）、培训开发（育）、绩 效考核（用
17、）、报酬认可（留）四大 支柱为支撑的选、育、用、留体系； 在这个基础上才形成了风吹不散，雨 打不进的以业务管理为屋顶，以双向 沟通为经纬的人力资源管理大厦。 一.薪酬目标: 4.拥护人力资源管理战略 5.适应环境和变革的压力 一.薪酬目标 : 现代企业的竞争说到底是 人才的竞争，这是谁都明白的 一个道理。但也并不是每个企 业都能留得住优秀的人材。华 为的“高薪+培训+持股”。体现 出这个企业用人机制的灵活性 。 6.文化和法律的约束 根据国家相关政策享 受法定福利。缴纳保险和 养老金，以及享受节假日 休假和福利。所以，它能 聚集一批优秀的行业内精 英。 一.薪酬目标: 二.内部公平性： 在华为
18、，更多的是讲究有 劳必有得，决 不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优秀 员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、 定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据 华为中兴 华为本科6500，硕士7000中兴本科4500，硕士6000， 试用期78折 3个月转正可加5001000， 转正不涨工资， 每个月8001000补助， 每天吃饭补助15元，高温补助3元（ 总计500RMB/月） 15养老基金15养老基金 华为给员工的报酬是以其贡献 的大小和任职能力为依据，不会为 员工的学历、工龄和职称及内部“ 公关”做得好支付任何报酬。认知 不能作为任职的要素，必须要看
19、态 度、要看贡献、要看潜力。职位晋 升原则，一是要认同华为的核心价 值观，二是具有自我批判的能力。 五.薪酬成本有效性: 薪资成本的控管，是企业人力资源 部最大的挑战。华为在进行薪酬调研时， 数据将是以如何赢得同业经验丰富、技能 娴熟人才价格为依据. 六.薪酬管理系统: 华为的薪酬体系与绩效和任职 资格紧密结合.即三位一体的形态，即 绩效管理体系 薪酬分配体系 任职资格评价体系 三者三维一体，互通互联，形成动态 的结构。这套标准的优越性在于，华 为对员工的评价、待遇和职位不一定 具有必然的关联性， 华为战略性薪酬管理优势： 为华为提供了合理的薪酬方案，即 高职位，高 技术的领先政策。为华为赢得
20、了较多的高端人才。 充分考虑了企业的薪酬战略性，形成了薪酬设 计的统一思想和原则，明确了华为的整体薪酬策略 。 2.薪酬的风险管理欠佳，华为的薪酬领先 政策极易产生较重的薪酬成本压力，应该更 多注重薪酬风险管理。 1.薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬的 比率，加大可变薪酬和间接薪酬的比率。 3. 内在薪酬激励不足，华为主要注重外在 的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作 环境改善等等的内在激励不足 华为已经不再处于以前高速增长的 成长阶段，更多的是进入了成熟期，企 业资本收益率增幅减缓。因此这个时期 的华为战略性薪酬管理应该更多的关注 绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构 成，适当降低薪酬成本
21、的压力。特别是 在华为股权等长期激励效益降低的时候 更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。 1.改善薪酬结构： 华为的薪酬成本占企业经营成本的比率比较 大，加之华为的员工队伍庞大，薪酬风险的问题 就更加突出。如招聘失败，新政策引起员工不满 ，技术骨干的突然离职等等，都会影响企业的正 常运转，甚至对企业造成致命打击.因此更要重视 人力资源管理中的风险管理。做好防范措施极为 重要. 尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范 意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案 。进入成熟期应更多的注重薪酬的长期激励及增 加福利。 2.应重视薪酬的风险管理： 3.加强实施全面薪酬战略： 华为的知识型员工所占比例很大
22、，所以要注重对知识 型员工的薪酬政策，给知识型员工以充分的激励。更多的 注重“内在“薪酬的激励。应该更多的提供有效的成就激励 和精神激励环境。知识型员工有更强的成就动机个体所 特有的这种成就期望，构成了一种强有力的成就激励。因 此，成就本身就是对他们更好地激励，而金钱和晋升等传 统激励手段则退居次要地位。 不仅如此，由于对自我价值的高度重视。知识型员工同样 格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会 的认可和尊重。因而华为实施“全面薪酬战略”，是实现对 知识型员工全面激励的有效模式。 练习 1.通常薪酬战略管理思路分为哪几步?请画出流程图 2.薪酬战略的4P指的是什么?每个方向要考虑哪
23、些因素? 3.薪酬水平策略有哪几种? 4.薪酬结构策略对员工的影响,请列出对应关系 第7章 薪酬体系2 7.1薪酬体系设计理论与方法 7.1.1 薪酬体系设计的步骤 薪酬体系设计的步骤 确定企 业的薪 酬策略 进行岗 位分析 ：岗位 描述 实施岗 位评估 薪酬调 查分析 确定薪 酬水平 与工资 结构 实施与 修改薪 酬体系 7.1.2 岗位评估步骤与方法 1.岗位评估概述 岗位评估是通过一套逻辑和系统的方法去分析岗位对组织的 影响度和岗位任职的复杂度，从而有效地评估不同岗位的“相对 价值”，在企业内判断其合理的岗位级别。 岗位评估的对象是企业各个岗位而不是岗位上的员工。岗位 评估所得出的是企业
24、内部岗位间的相对价值，而不是绝对价值。 7.1.2 岗位评估步骤与方法 1.岗位评估概述 不清晰的职位等级 UnclearRankingofPositions L L-1 L-2L-2 L-3L-3 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 7.1.2 岗位评估步骤与方法 1.岗位评估概述 清晰的职位等级 ClearRankingofPositions L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2L-2 L-2 7.1.2 岗位评估步骤与方法 2.岗位评估步骤 岗位 描述 岗位 层级 确定 要素 设计 岗位评 估 具体岗 位
25、级别 的确定 7.1.2 岗位评估步骤与方法 3.岗位评估的方法 （1）岗位评估的常用方法 1）排序法 2）分类法 3）要素比较法是更加复杂的排序 4）点数法是对每一个要素分配不同的权重，再评估后汇总得分 （2）岗位评估的其他方法 1）海氏（HayGroup）三要素评估法：知能、解决问题和应负责任 2）国际职位评估系统(IPE):影响力（Impact）、沟通能力（Communication） 、创新能力（Innovation）和知识（Knowledge）。 7.1.2 岗位评估步骤与方法 4.岗位评估的要素设计 （1）设计原则 1）深度(同职位差异) 2）广度(部门差异) 3）行业与公司规模
26、（2）岗位评估的六大要素 类型要素 输入要素一：知识、技能与经验 过程要素二：人际沟通 要素三：工作对象复杂度 要素四：管理幅度与层级 要素五：决策权 输出要素六：岗位贡献 7.1.2 岗位评估步骤与方法 5.岗位评估的操作要素 评估设计要合理 要注意和员工沟通 尽量做到公正,公平,公开 （1）薪酬网评估工具(通用型,可在薪酬网免费下载) （2）薪酬网评估手册 （3）评估结果列表 7.1.3 薪酬市场调查的步骤与方法 1.薪酬市场调查概述 什么是薪酬市场调查? 薪酬市场调查就是通过各种合法的渠道获取相关行业各岗位 从业人员的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和 分析，就会成为企业薪资
27、管理决策的有效依据。 薪酬市场调查能够给企业提供同行业、同地区等方面比较详 细的薪酬数据。这些可以为企业制定能够吸引、激励和挽留人才 的薪酬体系提供坚实、详尽的数据。因此，薪酬市场调查是企业 制定科学薪酬体系的基础。 7.1.3 薪酬市场调查的步骤与方法 1.薪酬市场调查概述 薪酬市场调查的意义? 企业都希望按照市场水平构筑自身的薪酬体系，但是仍然有许多企业保持着旧有的观念， 对薪酬数据讳莫如深，或往往苦于没有市场数据可供参考。对于企业所支付的薪酬水平来说 ，由于市场信息不透明所产生的资源浪费可以从两方面来考虑 相对于市场水平，企业有可能多付薪水，使过高的薪酬水平成为企业的负担,无形中增加了
28、企业的营运成本； 也有可能薪酬水平较低，失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用,进而造成人才 短缺而失去市场上的竞争优势。 在这两种情况下，都会造成企业运行效率的下降。 薪酬数据市场化是未来的发展趋势,薪酬市场调查对于企业确定适当的岗位薪酬水平是非常 重要的。 7.1.3 薪酬市场调查的步骤与方法 2.薪酬市场调查的步骤 确定薪酬 调查的范 围 确定调查岗 位及调查内 容 确定相关劳 动力市场 确定薪酬 调查渠道 薪酬调查 结果分析 市场薪酬 线的应用 与修正 关键点: 行业选择-是否细分 地区选择-差异 岗位覆盖程度 调研对象-竞争对手 7.1.3 薪酬市场调查的步骤与方法 3.关键岗
29、位的选择标准 关键岗位必须代表企业中该岗位的所有范围； 关键岗位必须在市场中广泛存在； 关键岗位应该有标准的职位描述可供比较； 企业中的一些基本岗位或者核心岗位可以被当做关键岗位； 企业中的一些问题岗位，如人员流动频繁的岗位也可以作为关键岗位。 7.1.3 薪酬市场调查的步骤与方法 4.薪酬市场调查数据运用 薪酬市场调研公司分析 薪酬网薪酬报告解读 7.1.3 薪酬市场调查的步骤与方法 4.薪酬市场调查数据运用 三要素A.行业B.地区C.出岗 分析 1行业是薪酬报告和关键选择； 2注意地区性的薪酬差异； 3岗位列表是否涵盖公司出岗； 4能否给出定制化的薪酬调研服务等 辅助因素 数据时效性数据真
30、实性数据处理方式 分析 收集数据时间 一个完整的财务年 度 起止时间 是否更新 数据来源 网上收集比工资 求职者期望薪资 HR填写 外包公司数据 国际通用 月薪OR年薪 薪酬结构4大块 细分薪酬项目 7.1.3 薪酬市场调查的步骤与方法 5.避免薪酬调查报告运用中的弊端 实效性 调研方法 调研对象 7.1.4 绩效奖励体系的制定 1.绩效奖励的种类 （1）绩效加薪 （2）一次性奖金 （3）收益分享计划 （4）利润分享计划 （5）股票期权计划 7.1.4 绩效奖励体系的制定 2.成功实施绩效奖励的关键 （1）奖励依据 （2）奖励对象 （3）奖励水平 （4）奖励方式 7.1.5 以EVA为基础的薪
31、酬激励 1.EVA概述 经济增加值（EconomicValueAdded，EVA），其作为一个衡量企业 经营业绩的财务指标，等于税后经营利润减去债务资本成本和股东资本成本 ，是扣除所有成本后的剩余收入，扣除所有资本的成本是EVA的一个明显特 征。 EVA基于的计算公式： EVA=NOPAT-C%TC 式中，NOPAT是息前税后净经营利润；C%是加权资本成本；TC是占用 资本（包括股权资本和债务资本） 7.1.5 以EVA为基础的薪酬激励 2基于EVA的薪酬激励计划 基于EVA的薪酬激励计划的特点之一就是该项薪酬激励计划的奖金上不封顶 。 理论上如果EVA为零时，企业赢得的经营利润与所消耗的资本
32、成本刚好抵消 当EVA为正值是奖金公式如下： EVA奖金=M1(EVAt-EVAt-1)+M2EVAt 式中，EVAt和EVAt-1分别是该企业本年和前一年的EVA实际值；M1和M2是 加权系数；M1是EVA变化值在确定经营管理人员本年度奖金时的比重的反映， 而且无论变化值的正负，M1均取正；M2反映了本年度EVA值在确定经营管理人 员本年度奖金时的比重，如果当年EVA值为负数，则M2自动为零。 7.1.5 以EVA为基础的薪酬激励 3.实施EVA管理体系及以此为基础的薪酬 激励计划的关键因素 统一为EVA准则，使EVA成为各个部门相互沟通中最重要的语言和目标。 EVA激励机制的实施应该采取自
33、上而下的方式 EVA激励机制适用于已经持续经营稳定的企业 练习 1.简述薪酬体系设计的步骤? 2.简述岗位评估的步骤? 3.岗位评估的方法有哪几种? 4.简述薪酬市场调查的意义及步骤? 5.绩效奖励的种类 6.成功实施绩效奖励的关键 第8章 薪酬构 绩效薪酬管理师培训 3 程安排 8.1工资体系设计 8.1.1岗位工资体系设计 1.岗位工资概述 岗位工资制是针对不同岗位，通过对该岗位工作的难易程度、承担责任的 大小、工作环境等因素的测评来确定工资的一种工资制度。 2.岗位等级工资制度 岗位 分类 岗位类型 中职务划 分 岗位 分析 确定岗位 等级与薪 酬标准 薪酬 设计 进行 薪酬 调整 按照工作 性质与工作 内容,将相 类似的岗位 划分为一个 系列 在同一个 系列中按照 工作复杂程 度及责任轻 重划分出不 同职务 针对岗位 中各个职务 的性质、任 职条件及职 责范围进行 分析 根据因素分 析法制定岗 位中的最高 岗位与最低 岗位差别 初步确定 各个岗位 的薪酬水平 根据实际 情况及企业 的薪酬预算 和薪酬战略 进行薪酬调 整 图8-1岗位等级工资制度的设计程序 8.1.1岗位工资体系设计 2.岗位等级工资制度 等级岗位类型 高层管理系 列 技术职能系 列 营销系列行政系列生产操作系列 1总裁 2副总裁 3总监高级工程师 4总经理高级技术员 5中级技术员营销
