1、来自中国最大的资料库下载 采 购 物 流 管 理 1 来自中国最大的资料库下载 目 录 n物流与供应链管理 n采购与采购物流 n及时与快速响应物流 n领先的物流模式 n采购物流外包 2 来自中国最大的资料库下载 企 业 物 流 采 购 市 场 客 户 销 售 市 场 供 应 商 企 业 物 流 采 购 计 划 物 料 需 求 计 划 库 存 和 生 产 计 划 销 售 计 划 信 息 流 （计 划、报 价、订 货） 采 购 和 仓 储 生 产 管 理 执 行 订 货 指 令 和 生 产 分发 物 料 流 （实 际 增 值） 信 息 流 供 应 物 流 生 产 物 流 销 售 物 流 物 流 信
2、 息 逆 向 物 流 物流是为满足客户需求，对物品、服务和相关信息在货源地与消费 地之间高效、有效的流动与存储进行计划、执行和控制的过程。 3 来自中国最大的资料库下载 物流系统 流程设计 库存计划与管理客户响应 客户服务策略 客户满意度 订单录入 订单处理 组织开发 仓储运输供应 目标与衡量 信息系统 发票与收货款 收货 入库 存储 拣货 发货 网络设计 发货管理 车辆管理 承运人管理 运费管理 供应商服务策略 寻找货源 供应商一体化 采购订单处理 购买与支付 预测 订货量设计 供货率计划 控制策略 配置 物 流 系 统 构 成 4 来自中国最大的资料库下载 活动财务指数生产率指数质量指数响
3、应时间指数 客户 响应 总响应成本 按客户订单的 响应成本 按人小时的客户订 单 订单录入准确度 状态通讯准确度 发票准确度 订单录入时间 订单处理时间 库存 管理 总库存成本 按SKU的库存 成本 库存周转 按计划者的SKU数 供货率 预测准确度 供应 管理 供应成本 按PO的供应成 本 按人小时的PO数 按购买者的PO数 完美PO百分比 采购订单周期 物物 流流 绩绩 效效 衡衡 量量 （一）（一） 5 来自中国最大的资料库下载 活动财务指数生产率指数质量指数响应时间指数 运输 管理 总运输成本 每公里的运输成本 每趟路线停留站数 车辆运输量 车辆装载利用率 及时到达百分比 货物损坏百分比
4、 无事故里程 在途时间 仓储 管理 总仓储成本 单品仓储成本 每平方米的仓储成本 每人时的单元数 存储密度 库存准确度 拣货准确度 发货准确度 货物损坏百分比 无事故时间 仓储订单周期 总体 物流 物流费用 物流利润 物流资产价值 物流资产周转 物流资本费用 总体物流成本 物流成本-销售比率 物流资产回报 物流价值增殖 每个物流工作日（ FTE）的完美订单数 完美订单百分比总体物流周期 物物 流流 绩绩 效效 衡衡 量量 （二）（二） 6 来自中国最大的资料库下载 物 流 成 本 构 成 比 例 美国2001年平均企业物流直接成本 组成部分占销售额 运输4.36% 仓储1.80% 订单录入/客
5、户服务0.55% 行政管理0.36% 库存占用2.07 % 物流总成本9.17 % 7 来自中国最大的资料库下载 物 流 成 本 水 平 物流成本对企业赢利的影响 指 标典型范围 物流成本占销售额百分比7-16% 物流成本占企业价值增殖百分比10-35% 物流成本占产品成本百分比2-8% 物流成本占销售成本百分比20-45% 8 来自中国最大的资料库下载 物 流 成 本 节 省 潜 力 0%5%10% 15% 汽车 化工 电器 半导体 计算机 包装产品 医药 电信 最佳 平均 各行业物流成本占销售额的百分比平均值与最佳值相差巨大 9 来自中国最大的资料库下载 客 户 服 务 水 平 美国200
6、1年企业平均客户服务水平 定义：送货的及时性和完整性 指 标平均值 及时性6.9天 订单完成率86.80% 物品种类完成率91.83% 物品数量完成率92.59% 10 来自中国最大的资料库下载 物流成本 产品可得性 库存持有成本 缺货 成本 客户服务成本 客户服务 水平 90% 99.9% 97% 92% 95% 98% 物流成本与客户服务的交替损益物流成本与客户服务的交替损益 11 来自中国最大的资料库下载 物 流 对 ROI 的 影 响 销售收入 成本 库存 应收货款 资金 固定资产 + + + 利润 占用资本 ROI/ 客户服务 资产配置 与利用 物流效率 12 来自中国最大的资料库下
7、载 物 流 管 理 与 平 衡 表 平衡表物流变量 资产 资金 应收货款 订单周期 订单完成率 发票准确率 库存 库存策略与服务水平 财产、工 厂与设备 分发设施 运输设备 债务 应付货款 负债 净资产 采购策略 对库存、工厂和设备 的财务选择 13 来自中国最大的资料库下载 物 流 与 股 东 价 值 经济价值增值（EVA）= 税后利润资本占用成本 许多公司认识到冗长的物流通 路和资本密集的物流设施对EVA 进而对股东价值的影响。他们 专注于寻求缩短物流通路的途 径，以降低对流动资金的需求 。同时，他们重新审视配置在 分发设施和运输车队上的固定 资产，并在许多情况下将这些 资产从平衡表上去掉
8、，而使用 第三方物流的服务。 物流服务通过收入的增加 和成本的降低对利润产生 影响。 14 来自中国最大的资料库下载 变 化 的 物 流 环 境 传统的基于严格的职能部门和层次的企 业组织正在向以市场为导向，以客户服务 为中心的一体化管理模式转变。 企业一体化 产品生命周期更短，工业客户和分销 商需要JIT配送，最终用户在第一选择 不能马上满足时更愿意接受替代品。 时间压缩 全球性公司正占领更多市场份额，他们全球 采购材料和零件，全球生产和销售，既要 发挥标准化优势，又要满足客户化要求。 产业全球化 今天市场中的客户更具需求性，不仅对产 品质量，而且对服务。产品差别化来自 技术的很小，增值服务
9、成为主要来源。 客户服务爆炸 15 来自中国最大的资料库下载 物 流 竞 争 特 性 设立安全库存的一个主要原因是不确 定性，要显著改进可靠性需要重组（ REENGINEERING）影响绩效的流程。改 进物流流程可靠性的一个关键是促进物 流通路端到端（END-TO-END）的可视化 （VISIBILITY）。 可靠性（RELIABILITY） 供需双方正建立双赢的伙伴关系，需方可 以改进质量、共享创新、降低成本和实现 生产与配送一体化；供方可以通过流程的 连接形成双方相互依存，使竞争者难以插 足。供应链管理就是管理法律上相互独立 实际上相互依存的复杂企业网络的关系。 关系（RELATIONSH
10、IPS） 在今天这个JIT世界，以越来越短的时间 响应客户需求至关重要，客户不仅要求 提前期更短，而且要求具有灵活性（ FLEXIBILITY）和对问题的解决方案，敏 捷性（AGILITY）成为关键词。未来企业 的需求驱动比预测驱动要多得多。 响应性（RESPONSIVENESS） 16 来自中国最大的资料库下载 供 应 链 一 体 化 物料流客户服务 采购分发销售生产物料控制 第一阶段：基本结构 物料流客户服务 物料管理分发制造管理 第二阶段：功能一体化 物料流客户服务 物料管理制造管理分发 第三阶段：内部一体化 物料流客户服务 第四阶段：外部一体化 供应商内部供应链客户 17 来自中国最大
11、的资料库下载 供 应 链 管 理 生产商管理与供应商和客户的上游与下游关系，通过 供应链一体化实现以更低的成本提供更高的客户价值。 C 顾客 M 制造商 S 供应商 W 仓库 供应链网络 18 来自中国最大的资料库下载 客户需要增加隐含需求不确定性的原因 需要的数量增加需求的变量加大 提前期缩短对订单的反应时间减少 需要产品的多样性增加 对单个产品的需求变得更 加分散 获取产品的渠道增加整个产品需求分散到更多 渠道 创新率增加新产品具有更加不确定的 需求 需要的服务水平提高需要处理例外的需求 客户需要对隐含需求不确定性的影响 19 来自中国最大的资料库下载 隐含需求不 确定性低 隐含需求不 确
12、定性较低 隐含需求不 确定性较高 隐含需求不 确定性高 全新产品如 掌上电脑 新款产品如 新的福特车 定型产品如 佳洁士牙膏 纯功能产品 如汽油 供应链类型：隐含需求不确定性 20 来自中国最大的资料库下载 指标隐含不确定性低隐含不确定性高 产品利润低高 平均预测错误率10%40%到100% 平均缺货率1%到2%10%到40% 平均换季处理率0%10%到25% 隐含需求不确定性与其他指标的关系 21 来自中国最大的资料库下载 高效率较高效率较高响应性高响应性 DELL：几天内 为客户制造产 品和提供服务 大多数汽车生 产：2、3周内 提交多种多样 的产品 HANES服饰： 传统的按库存 生产制
13、造商， 提前几周生产 联合钢铁企业 ：生产计划提 前几周或几个 月制定，多样 性或灵活性小 供应链类型：效率与响应性 22 来自中国最大的资料库下载 响应型 供应链 响应性 分布 效率型 供应链 不确定 需求 隐含不确 定性分布 确定 需求 战略适配区 供 应 链 竞 争 战 略 选 择 23 来自中国最大的资料库下载 效率型供应链响应型供应链 主要目标以最低成本满足需求对需求快速响应 产品设计战略以最小产品成本取得最佳产品 性能 产品模块化以推迟产品的差 异性 定价战略降低利润因为价格是吸引客户 的主要因素 提高利润因为价格不是吸引 客户的主要因素 制造战略通过高的设备利用降低成本保持产能的
14、灵活性以满足例 外的需求 库存战略库存最小化以降低成本保持缓冲库存以满足例外的 需求 提前期战略缩短，但不以成本为代价尽可能缩短，即使成本上升 供应商战略基于成本与质量选择基于速度、灵活性和质量选 择 运输战略主要依靠低成本的运输方式主要依靠响应快的运输方式 效 率 型 与 响 应 型 供 应 链 战 略 比 较 24 来自中国最大的资料库下载 竞争战略 供应链战略 信息设施运输库存 供应链绩效决定因素 效率 响应性 供应链结构 供 应 链 决 策 框 架 25 来自中国最大的资料库下载 在供应链中 的作用 在竞争战略中 的作用 决策要素 库存 衔接供需 规模效益 I=RT 增加库存提高响应性
15、 减少库存减低成本 周转库存 安全库存 季节性库存 运输 在各阶段间移动产品 影响响应性和效率 影响库存和设施位置 快速运输提高响应性 经济运输降低成本 运输方式 路径与网络选择 自营或外包 设施 库存在设施中转变形 态（加工）或存放（ 仓储） 设施分散提高响应性 设施集中产生规模效益 减低成本 位置 能力 方法 信息 各阶段的运作 各阶段间的联系 同时提高响应性和降低 成本 有时成为最有价值的因 素 推动或拉动 协调与信息共享 预测与综合计划 技术手段 供 应 链 绩 效 决 定 因 素 26 来自中国最大的资料库下载 供 应 链 绩 效 基 准 比 较 指 标 框 架 指 型 果特征 客
16、意度/ 量 1、完美履 行 2、客意度 3、品量 9、及送率 10、保修成本、 退与折扣 11、客 响 4、履行提 前期 12、采/制造周 期 13、供响 14、生划完 成率 成本5、体供 成本 15、增生率 6、金周期 7、供存天 数 8、 效 16、准确率 17、呆滞存 18、能力利用率 27 来自中国最大的资料库下载 域成本占售百分比 的范 采55%-65% 运3.5%-7% 力2.5%-6% 存3%-9% 系与管理1.5%-3% 施0.7%-2% 供 应 链 成 本 及 其 影 响 28 来自中国最大的资料库下载 供 应 链 管 理 潜 力 客户制造商供应商采购配送销售商 原材料采购费
17、用将减少6-12%整个供应链的库存将下降10-30% 运输成本将下降5-15%整个供应链的运作费用将下降10-25% 29 来自中国最大的资料库下载 目 录 n物流与供应链管理 n采购与采购物流 n及时与快速响应物流 n领先的物流模式 n采购物流外包 30 来自中国最大的资料库下载 采 购 的 五 个 阶 段 1.保障供应 侧重于满足供应需求 2.最低的单位成本 成本分析、竞标以及谈判成为关键 3.协同采购 跨区域和利润中心的联合购买，例如：大买家、 购买委员会和购买集中化等等 4.交叉功能性采购 认识到设计、规格和供应商的发展会对费用产生 比谈判更大的影响 5.全球化供应管理 战略上的供应商
18、选择，长期关系设计，供应商网 络管理，在新技术等上的供应商协作 31 来自中国最大的资料库下载 采 购 策 略 比 较 减少产品的部件数量和变量或样式的 数量能够明显节约原料成本并提高收 益 产品的大多复杂性来自于设计，而不 是顾客 n降低供应商基数 (通常50%) n选择合适的供应商并于之共同努力 获取持续的进步 每购买量供应商的数目 例：机器和部件生产厂 每DM100百万购买量的供应商数目 成功企业 次成功企 业 最小 平均 最大 产品每个级别的变量 例：计算机和通讯企业 每$ 100百万销售量的变量数 成功企业 次成功企业 零件 装配件 产成品 32 来自中国最大的资料库下载 掌握主要合
19、同条款： 交货时间 交货灵活性 最少定货量 质量 价格 违约处罚 库存集装箱和辅助运输工具 实 物 流 与 信 息 流 订 货 单 综合生产组织的总需求量 (1或2周) 托盘和空柜的 回程运输 供 应 商仓 库 生 产 在 线 仓库管理系统MRP II 系统 实物流 信息流 交货期确认 33 来自中国最大的资料库下载 供 应 商 今 天 明 天 质 量 管 理 与 规 格 产 品 包 装 质 量 管 理 规 格 产 品 包 装 质 量 管 理 规 格 产 品 包 装 制 造 34 来自中国最大的资料库下载 供应商 A 供应商 B 供应商 C 供应商 X 供应商 A 供应商 B 供应商 C 供应
20、商 X 今天 明 天 区域承运商 直接交送 直接交送 运 输 组 织 制 造 35 来自中国最大的资料库下载 供 应 商 评 估 质量实力 生产实力 战略调整与经济稳定性 过程能力 全球化活动 管理 / 人事 物流能力 / 交货 成为供应商之前的管理 价格 / 成本状况 / 成本 100 %100 % X % Y % 所占百分比 % 技术与发展实力 主要标准 对潜在核心 供应商的总评 核心供应商的 最低业绩要求 25 5 10 10 10 10 10 15 5 ? 对现有供应商以往 的合作情况进行评 估有好处 36 来自中国最大的资料库下载 供应商数目减少供应商数目减少 按金字塔形将供应商定位
21、按金字塔形将供应商定位 第一级供应商第一级供应商 第二级供应商第二级供应商 第三级供应商第三级供应商 60 % 1 50 - 60 % 10 % 30 % 30 % 60 - 75 % 25 - 40 % 部件 模块件 模块件 / 系统 平台部件 今 天明 天 供供 应应 商商 的的 整整 合合 1 1 对应每个相关项目的百分比对应每个相关项目的百分比 供供 应应 商商 整整 合合 37 来自中国最大的资料库下载 标准零部件供应商 部件供应商 (零件 / 附件) 核心供应商 (系统 / 模块件) 制造商 核心制造 供应商金字塔供应商金字塔 Quelle: VWQuelle: VW 制制 造造
22、商商 与与 供供 应应 商商 的的 合合 作作 38 来自中国最大的资料库下载 生 产 线 的 物 料 供 应 制 造 装 配 AS / RS系统提货仓储 散装货物 仓储 Kanban - 交货 按订单进行 JIT / JIS 按订单进行 JIT / JIS 39 来自中国最大的资料库下载 供 应 商 的 Kanban -货 柜 仓 库 装配 货柜放在托盘上 供 应 商 (A,B,C,.） 进入专门货架 托盘 (有一个以上种类） 已装柜的小零件 每箱只有一个品种 不同种类 40 来自中国最大的资料库下载 已装货 装配线货柜架物料供应商 物料运输 拖车在工作 拖车卸货并把货柜放在 柜架上 撤出空
23、柜 点货 空柜返回 货 物 装 柜 Kanban 原 则 Kanban -货 柜 的 运 送 空货柜 41 来自中国最大的资料库下载 仓库总订单的18% 50 每日客户数 8 辆例行 运输车 生 产 6 类仓库 根据产品体积的多样化形成不同的仓库类型 = 不同类的货物设置不同类的仓库 有必要综合订单 = 多线提货的两步组织法适应综合订单的需要 = 提提 货货 过过 程程 - - 结结 构构 42 来自中国最大的资料库下载 目 录 n物流与供应链管理 n采购与采购物流 n及时与快速响应物流 n领先的物流模式 n采购物流外包 43 来自中国最大的资料库下载 供 应 链 从 “推 动” 到 “拉 动
24、” 的 转 变 需求拉动 （PULL） 产品推动 （PUSH） 产成品 在制品 零配件 客户 供应商 工厂 工厂仓库 RDC1RDC2 D1D2D3D4 44 来自中国最大的资料库下载 库 存 隐 藏 的 问 题 库存 多变的 需求 不准确 的预测 不可靠的 供应商 质量 问题 瓶颈 A B 45 来自中国最大的资料库下载 周转库存 CI=EOQ/2 管 理 供 应 链 规 模 效 益：周 转 库 存 EOQ=2AO/I A：年使用量，0：每次订货成本，I：单位库存持有成本 数量 成本 经济订货批量EOQ 订货成本 库存持有成本 总成本 46 来自中国最大的资料库下载 库存持有成本：（约占库存
25、价值的25-35%左右） 资本机会成本 存储与物料搬运成本 呆滞、丢失、破损成本 纳税、保险成本 订货成本： 采购订单传输、确认成本 采购订单计划、录入、处理、检查、跟进成本 采购办公、管理成本 采购订单录入系统、跟踪与加急成本 与 周 转 库 存 相 关 的 成 本 47 来自中国最大的资料库下载 降 低 订 货 成 本 与 EOQ 数量 成本 EOQ(1) 订货成本 库存持有成本 总成本 EOQ(2) 48 来自中国最大的资料库下载 决定适当安全库存水平的因素 需求或供应的不确定性 -需求由常量和变量构成，预测的目的就是预计常量、估计变量，变 量的估计就是对需求不确定性的衡量。 期望的产品
26、提供水平： -产品供应率：库存产品满足需求的比例 -订单履行率：可提供库存履行订单的比例 -周期服务水平（CSL）：完成满足需求的补货期所占比例 补货策略： -连续监测：连续跟踪库存，当库存下降到重新订货点时下达一批量 订单 -定期监测：定期检查库存，下达订单将库存水平提高到设定的阈值 管 理 供 应 链 不 确 定 性：安 全 库 存 49 来自中国最大的资料库下载 安 全 库 存 S = Tw (Nmax . - Na) S = 安全库存 Nmax = 最大需求 / 天 Na = 平均需求量 / 天 Tw = 订货提前期 (天数) 安全库存 产品提供水平 50%60%70%80%90%10
27、0% 84,13%97,72% 50 来自中国最大的资料库下载 连 续 监 测 库 存 下订单订货到达时间 库存水平 提前期安全库存 再订货量 平均提前 期需求 再订货点 51 来自中国最大的资料库下载 时间 库存水平 检查周期 补货水平 定 期 监 测 库 存 52 来自中国最大的资料库下载 快速周转产品：分散库存 慢速周转产品：集中库存 不同的产品使用共同的零部件 零部件共同化 专门化 通过信息系统虚拟集合不同存储地点的库存 信息中心化 q制造商决定的单向替换：性能好的替换性 能差的产品 q客户决定的双向替换：性能相近的产品相 互替换 产品替换 尽量将产品的差异化和客户化推迟到临近产 品销
28、售之时 推迟 集 合 对 安 全 库 存 的 影 响 53 来自中国最大的资料库下载 供 应 链 中 的 甩 鞭 （Bullwhip）效 应 n沿整个物流链有关需求、库存能力和物料的信息交换更少 n有关需求背离、它们背景或能力瓶颈信息的延迟 n计划编制运作时间变长 加工制造批发商供应商原材料 结果：在供应链上需求偏离的扩大，高安全库存 54 来自中国最大的资料库下载 及 时 物 流（JIT）对 公 司 文 化 的 影 响 方面传统观念JIT战略思维 量/成本达到可接受量的最小成本最高、持的量，零坏 存来自采数量折扣、制造 模和安全存保的大 量存 伴随可靠“ ”流配送的 低存 灵活性提前期，灵活
29、性小提前期短，客服 ， 灵活性大 运达到可接受服水平的最小 成本 完全可靠的服水平 供商/承运商此消彼的“判”合作伙伴 供商/承运商数目多，避免一源很少，期开放关系 供商/承运商沟通很少，多秘密，格控制开放，共享信息，共同解决 ，多关系 体 由成本 由客服 55 来自中国最大的资料库下载 JIT 与 同 步 配 送 的 判 别 高 变化性 低 价值 高 JIT与同步配送 经济批量 56 来自中国最大的资料库下载 及 时 物 流（JIT）的 成 功 前 提 q进货需求的计划与安排方法 q供应链伙伴之间高度沟通与计划连接 q更多地使用第三方物流来管理进货集合和配送排序 q设计设备和设施以便于迅速装
30、卸小批量货物 q所需材料的价值和变化性比平均水平高 57 来自中国最大的资料库下载 多伦多工厂，每天生产1500辆WINDSTAR小型客车 为保证其24小时不间断运转，安排一天800频次的配送，确保把300多 家零配件厂商的零配件及时送达工厂 TNT的配送管理系统与FORD的生产管理系统完全对接 配送的零配件必须送达FORD组装线的12个不同的组装地点，时间误差 在10分钟之内 为了便于卸货，配送车辆的次序是事先排定的 合同期7年，FORD支付TNT的费用每年减少2%。 零配件供应商 TNT物流公司仓库 FORD汽车厂 配送管理系统生产管理系统 TNT 为 FORD 的 JIT 物 流 服 务
31、 58 来自中国最大的资料库下载 P&G与WAL-MART：快速响应（QR ）物流 P&G Walt-Mart 配送中心 Walt-Mart 商店 客户需要洗涤剂 并去Walt-Mart EPOSLISEDI P&G直接利用WAL-MART的销售数据制定生产计划和安 排配送补货，使WAL-MART持有更少的库存和发生更少的缺 货， P&G因得到提早的预知而形成更好的规模生产和物流， 更重要的是提高了销售额。虽然在信息系统上有较大投入，但 不到两年就得到回报。这就是“用信息替代库存”的经典案例。 59 来自中国最大的资料库下载 快速响应（QR）系统与传统基于库存 系统 成本 服务水平 快速响应
32、基于库存 60 来自中国最大的资料库下载 快速响应（QR）能触发物流的良性循 环 快速响应 缩短的提 前期 降低的预 测误差 减少的安 全库存 减少的通 路库存 减少的库 存需求 61 来自中国最大的资料库下载 TOYOTA：快 速 响 应 的 生 产 战 略 新产品开发 生产 客户 销售商订货工厂安排 企业自身开发团队 与供应商的先期介 入加速新产品面世 JIT批量与柔性零 部件形成经过工厂 的快速流动 有限选择与在线订 单录入系统意味着 订单几乎可以立即 被安排 完全混合每日安排 和订单直接流向供 应商成倍加快库存 周转 62 来自中国最大的资料库下载 供 应 商 管 理 库 存（VMI）
33、 由于直接得到实际需求信息（通常通过 EDI），能更好地计划和安排生产和分发 ，从而改进能力使用 显著减少安全库存的需求 VMI的供应商利益 客户不是下订单而是与供应商共享信 息，包括库存的上限、下限，产品使用 情况，目前持有库存等 供应商负责根据客户的信息补充客户 的库存，以维持客户一定的库存水平 VMI 原理 库存水平显著降低，同时缺货风险几乎 消除 客户只在使用产品后才向供应商支付，明 显改进资金流 VMI的客户利益 q供应商得不到提前需求提示，不得不进 行预测，并持有不必要的安全库存 q供应商常常面对未预期的短期需求，导 致经常改变生产与分发计划从而增加成 本或出现缺货 传统库存管理的
34、不足 63 来自中国最大的资料库下载 DELL 采 购 物 流 的 VMI Air Ocean Ground 计划 货代 供应商 VMI海关与商检 BAX/DHLEAS BAX 仓库 EAS 物流 订单 拉动 配送 DELL中国工厂 64 来自中国最大的资料库下载 供应商 DELL VMI物流中心 VMI 物 流 中 心 管 理 库存报告 信息系统 拉动需求 分拣包装 配送 装配线 收货信息 支付供应商 配送信息 发票 确认 配送 65 来自中国最大的资料库下载 目 录 n物流与供应链管理 n采购与采购物流 n及时与快速响应物流 n领先的物流模式 n采购物流外包 66 来自中国最大的资料库下载
35、 传 统 物 流 管 理 的 目 标 冲 突 采购生产配送客户服务/销售 更少变化 更稳定的计 划 更长的运转 周期 更高的库存 更高的服务 质量 更多的区域 性库存 更低购买 价格 更多的供 应商 更低库存 更低的配 送费用 67 来自中国最大的资料库下载 传 统 垂 直 组 织 的 问 题 客户不是只同一个组织打交道，而是同 组织内的多个功能打交道 没有一个人或一个部门有力量管理订单 履行的全过程，各功能在完成自身订单处 理任务后将订单“扔过墙”传给下个功能 。 传统组织产生多个面孔对客户 传统组织以功能为基础识别成本，其 成本计算系统设计为监测功能或投入成 本而不是流动或产出成本。 实物
36、在不同功能之间流动的相关成本 不容易衡量，因而很少得出不同产品组 合服务不同客户的实际成本。 通路成本不透明 满足客户的流程开始于进货供应，经过 制造或装配一直到配送给客户，理想的办 法是将其作为一个完整的系统来管理，而 不应将其分割为隔离的部分。 为取得物流通路的平滑流动，需要以推进 端到端的流程管理为导向。 功能边界阻碍流程管理 q各功能为优化自身的成本而导致其他功 能的多余库存。 q库存上升不仅增加了成本和资金占用， 而且阻碍了对最终需求的可视性，上游 只能看到下游再订货点产生的订单。 库存在功能边界处上升 68 来自中国最大的资料库下载 HP：水 平 组 织 订单履行 产品形成 财务报
37、告 信息结构 计算机系统 计算机产品 测量系统 服务与支持 业务单位族 基本流程 HP的全球物流协调 69 来自中国最大的资料库下载 ROVER：一 体 化 需 要 EDI结合JIT使ROVER与上下游供应链伙 伴实现信息可视化，供应商能根据ROVER 生产安排的提前通知管理材料流进工厂。 一体化信息系统 转变传统的“货比三家”采购功能， 组成跨部门专家小组与供应商密切合作 寻求供应商流程改进及双方流程对接。 供应商开发项目 许多革新都来自供应商，将这些供应商引入 新产品开发过程，不仅能在新产品中体现 革新，而且能创造更简单、有效的设计。 供应商先期介入设计 供应商从2000多个降到不到500
38、个，并与 供应商保持密切关系，使之提供系统服 务，如将零件装配成部件JIT送货。 供应群合理化 ROVER集中管理产品库存，零售商在线接入 其供货系统，迅速为客户确认产品可得性 ，缺货的直接录入订单，按订单生产。 库存集中化 70 来自中国最大的资料库下载 将 供 应 链 作 为 一 个 网 络 来 管 理 从传统的买卖对立关系中解脱出来， 认识到网络伙伴之间的合作通常会改进绩 效，并会使双方从改进中分享收益。 双赢思维 供应链成员将自己视为营销网络的一部分， 通过共同战略开发实现网络竞争，网络成 员认同网络战略目标和实现目标的手段。 共同战略开发 通过EDI实现供应链端到端通路的可视化， 网
39、络伙伴开放市场、生产乃至成本信息， 以更快地响应市场、消除库存并了解彼此 的赢利性。 开放通讯 71 来自中国最大的资料库下载 合 作 生 产 （CO-MAKERSHIP） 合作生产是指在相互信任的基础上与有限数目的供应商建立 长期关系，其主要好处有： q更短的送货提前期 q可靠的送货承诺 q更少的日程干扰 q更低的库存水平 q设计变化的更快实施 q更少的质量问题 q稳定的、有竞争力的价格 q给予更优先的订货 72 来自中国最大的资料库下载 供应商物流成本对制造商成本的影响 材料成本 85% 价值增值15% 材料成本 40% 供应商 价值增值 60% 管理与 间接成本 80% 物流成本 30%
40、 汽车制造商零配件供应商 供应商物流成本占制造商的百分比 =85%*60%*80%*30%=12% 73 来自中国最大的资料库下载 TOYOTA： 伙 伴 的 力 量 TOYOTA实行从少量所属供应商JIT配送零件并保持最小存储 的LEAN制造，以通过供应商的规模效益和忠诚度降低成本。它要 求供应商在概念车阶段就自行开发零件，其他供应商不得生产。 1997年2月3日，TOYOTA在日本的生产线因其所属唯一的液 压制动阀供应商AISIN SEIKI失火而停产。暴露出LEAN制造的弱 点。但TOYOTA马上要求20个左右其他所属供应商共同努力建立 新的生产线以提供缺失的零件。 2月7日，TOYOT
41、A重新启动生产线，并恢复到产能的90%； 2月10日，完全恢复生产。 74 来自中国最大的资料库下载 传 统 采 购 与 合 作 制 造 的 比 较 采购特性传统采购合作制造 供应商/购买者关系对立合作伙伴 关系长度可变长期 合同长度短长 订货数量大小 运输战略单个品种整车JIT 质量保证货物检查和重新检查没有进货检查 与供应商通讯手段采购单口头下达 通讯频率零星持续 对库存影响资产债务 供应商数量许多；越多越好很少或单一 设计流程设计产品，然后要求报价要求供应商参与设计 生产数量大批量小批量 送货安排按月按周或天 供应商位置广泛分布尽可能集合 仓库大，自动化小，柔性化 75 来自中国最大的资
42、料库下载 供 应 商 评 价 系 统 示 例 评价供应商在发展伙伴关系上的兴趣 评价供应商的送货绩效 评价供应商的在市场中的价格定位 评价供应商的成本节省办法 与行业平均值比较提前期 评价供应商的无缺陷送货表现 评价供应商避免投诉的能力 评价供应商对质量问题的响应 评价供应商一致性证书 评价送货文件的质量 评价托盘化/标识化的可接受性 评价供应商客户代表的质量 评价供应商当地合作性 评价供应商行政系统的效率 评价供应商销售办公室的效率 评价供应商接受订单的流程 评价供应商带来新主意的记录 评价供应商对解决技术问题的帮助 评价供应商对共同开发安排的支持性 评价日常技术代表的能力 76 来自中国最
43、大的资料库下载 领 先 的 企 业 如 何 管 理 物 流 组织结构： 设有长久的物流机构 由管理层人员领导物流 鼓励频繁重组以把握机会 趋向集中控制 组织结构集中化 负责更多的“传统”职员和 功能 更多地执行跨边界或面向 外部的物流功能 趋向管理更多的在传统上 认为不属于物流的“份外”或 扩展的功能 战略姿态： 更大的趋势将物流作为增 值过程来管理 呈现对取得和维护客户满 意度的更强的承诺 以对特别和例外需求的灵 活性为前提 更好地准备处理意外事件 更愿意外包服务 对外包服务商更好地管理 更多地将外包服务商作为 战略合作伙伴关系 未来会更多地外包服务 管理行为： 花更多的努力在物流计划 更愿
44、意通过发布具体的管 理使命来公开绩效与标准 更多地由物流总监参与业 务部门的战略计划 对计划外事件有效地响应 定期使用广泛的绩效衡量 ，包括资产管理、成本、 客户服务、生产率与质量 得到更高质量的IT支持 计划更多的IT升级与扩展 采用EDI与AI等新技术 77 来自中国最大的资料库下载 管 理 未 来 的 供 应 链 规范转变导致技能需要 从功能到流 程 材料与产品流 的一体化管理 跨部门管理与 计划技能 从产品到客 户 专注市场与客 户价值的创造 根据市场划分 定义、衡量与 管理客户需求 的能力，如完 美订单 从利润到绩 效 专注驱动利润 的关键绩效 理解成本、服 务与基于时间 的绩效指数
45、 从库存到信 息 基于需求的补 货与快速响应 （QR）系统 信息系统与信 息技术 从交易到关 系 供应链伙伴关 系 关系管理与“ 双赢”取向 78 来自中国最大的资料库下载 DELL1984年成立，1998年销售额120亿美元，从1993年起以每年65%以 上的速度增长，目前已成为全球最大的PC制造商。其成功得益于独特的 供应链管理： 按订单生产（MAKE-TO -ORDER）：尽管行业领先企业在PC中引入更 新的技术，但他们却很少考虑供应链管理。他们根据预测来生产，通过 商店、代理商和系统集成商来销售，以致于PC在被客户购买之前平均要 在仓库或商店货架上放两个月。而DELL关注最终客户，直接
46、与客户联系 ，以更好地了解客户需求，作出更准确的预测。为进一步改进供需匹配 ，DELL让客户通过电话或互联网自己配置PC，从而降低了因技术更新造 成产品积压和价格下降出现产品贬值的双重风险。 精益生产（LEAN PRODUCTION）：占PC制造成本80%的电子元器件 随着行业发展不断降价，如芯片的“摩尔定律”，因此库存是DELL特别关 注的指标，每个计算机芯片都有日期码，库存期只有大约10天，而其他 PC制造商在80-100天。DELL没有显示器库存，物流公司从AUSTIN的 DELL厂运出主机，从墨西哥的SONY厂运出显示器，进行组配后送到客 户手中，从而减少了30%的运费。DELL尽可能
47、压缩采购与装配流程中 DELL: 通 过 供 应 链 来 竞 争 （一） 79 来自中国最大的资料库下载 没有价值的时间，不仅进行JIT制造，而且将自己精确的时间标准应用于 供应链其余部分，如大多数元器件只能在DELL仓库存15分钟以内，许多 元器件只在收到客户订单后才向供应商订购。DELL在AUSTIN、巴西、 中国、爱尔兰和马来西亚5个制造中心集中生产，零部件需求数量大而且 稳定，使供应商能有规律的补充库存，为实现与供应商的合作与一体化 ，DELL的供应商数量从1992年204家下降到1997年的47家。 良好的信息流与资金流：DELL建设客户化的网站，向供应商提供实时数 据，使供应商了解零部件库存、需求预测及其他客户信息，更好地根据 DELL的需求组织生产。DELL的客户在网上按指令
