1、效果或潜在效果 无明确的月度改 划，部 步慢 招聘工作及准确、关 位2周及准确、关 位3周基本及准确、关 位4周 不及准确、关 位5周以上 培工作及准确、效果明及准确，效果良好基本及准确，效果一般不及准确、效果差 效考 推行、施、管理完成量 高 推行、施、管理完成量 好 推行、施、管理完成量 一般 推行、施、管理完 成量不好 加班控制 完善、落、施、 、效果著 完善、落、施、 、效 果好 完善、落、施、 、 效果一般 完善、落、施、 、效果不好 100%100%100% 100%100%100% 201 0.35%0.35%0.35% 70%70%70% 50%50%50% 1.78%1.78
2、%1.78% 85%85%85% 100%100%100% 100%100%100% 100%100%100% 季度年度半年月度 3%100%报表上交及时准确率 2%100%客户投诉处理满意度 2%0客户投诉次数 8%0.35%费用率 5%70%销售预测准确率 3%50%新客户拓展率 8%1.78%利润率 30%回款率 5%产品组合完成率 15%100%销量完成率 15%100%销售额完成率 得分权重 未达目标（60-0分）达到目标（70-60分） 超过目标 （90-70分） 远超目标 （100-90分） 绩效 要求目标 关键业绩指标 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 干部
3、专项任务考评表 姓 名 考 评 标 准 专项任务完成 情况 管理能力体现 本月考评总分 评分标准 优（91-100 ） 良（76-90）中（61-75）差（60以下 ） 得分 权重 完成工作质 量及效率 超过计划10%以上超过计划5-10%介于计划+ 5%之间低于计划5%以上 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 能较好地保证工作 质量，且效率较高 ， 基本上能保证工作 质量，效率一般 工作质量低下， 且效率很低 体现了很强的管理能 力，为专项任务的完 成发挥了至关重要的 作用 体现了较强的管理 能力，为任务的完 成发挥了较重要的 作用 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下，
4、 在一定程度上阻 碍了任务的顺利 完成 具有很强的创造能力 ，为任务按时或超额 完成提出了非常有创 建性的建议 具有一定的创造能 力，偶尔能提出一 些有创意的建议且 效果较好 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下 ，很少能提出 有创意的建议 。 30% 20% 15% 部 门 职 务 创新能力 15% 专项任 务内容 与其他员工的 协作精神 有很好的协作精神，能 够积极配合其他部门或 员工的工作，保证整个 任务的顺利进行 协作精神较好， 能配合其他员工 的工作 协作精神一般， 能做好本职工作 ，但与其他员工 的配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 工作，导
5、致专项 任务拖延 20% 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的 ，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 综合素质A 业绩测评C 中层管理 干部考核 的主要内 容 中层管理干部考核的主要内容 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12个月考核平均分占40%，年终 业绩考核占60%） 管理能力 个人品德 （权重70%） （权重20%） 满意度B （权重10
6、%） 采用360度测评 上级打分权重占50% 同级打分权重占10% 直接下级打分权重占40% 综合素质指标体系 操作说明: 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德 、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效 考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综 合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上 级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下 ，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集 以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 部门 职位 任职时间 评分项目 评分标准 优（100-81） 良（
7、80-61） 中（60-41） 差（40以下 ） 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力 ，同时能够组织协作事 务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极性 ） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后
8、无法掌握等 管理不力的现象 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 协调能力 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 管理力度能紧抓所有控制项目，任 何时间都能掌握全盘状况 ，使组织井然有序，完全 杜绝发生任何过失的机会 能够掌握多数的控制 项目，组织运作顺序 ，无过失发生 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常
9、发生 运筹帷幄能力 统筹 规划 能力 能够高瞻远瞩，对所辖 组织的战略规划作出超 前、正确的远景规划 具有相当的能力，制 定规划基本无偏差 具有相当的能力，但 有时在某些方面会有 偏差 有一定能力， 但存在战略规 划错误的现象 对组织内 部了解的 能力 能够对所辖组织有全面 、精确、及时的掌握 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况 尚具有准确了解整个 公司的能力，但不够 全面及时 具备局部了解公司 内部的能力，但不 够准确和及时 应变 能力 具有超常的判断能力有准确、及时的判断 能力 一般情况下能有准确 、及时的判断，执行 尚算果断 对判断的准确和 及时性不够，执 行时有犹豫现象
10、 权重打分 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 干部综合素质测评表（续） 姓名 部门 职位 任职时间 评分项目 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下 ） 总分 权重打分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 组织发展能力 发掘并培养 有潜能下属 的能力 能够全面准确及时发掘 有潜能下属，了解起发 展方向并适当培养 能及时、准确发觉有 潜能的下属，并能帮 其发展 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 推动组织
11、学 习与发展的 能力 能妥善推动组织学习 与发展新技能 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 不能推动组织学习 与发展新技能 能推动组织学习与发 展新技能，但效果一 般 学习与运用 新知识提高 管理能力 具有学习新知识的热 情与能力，并能够学 以致用，辅助管理 具有学习新知识的热情 与能力，并能加以运用 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 思维僵化、落 后，不能学习 ，更不能运用 品德行为品行端正，正直诚实 ，能为人楷模 品行端正，正直诚实 ，能从己做起 品行基本端正，正直 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定
12、 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律廉洁自律，公心为上， 敢于同不良作风作斗争 廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 事业心有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 企业文化理 念 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的
13、企业文化 5% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考天天文档在线 联系qq：744421982薪酬方案设计与操作1 概论侠义薪酬：是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义薪酬：包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬是指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及工作本身在心理上的一种感受。 经性济报酬直接的基本工资加班工作奖金奖品津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其它有薪假期休息日病事假等非经济性报酬工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等企业社会地位个人成长个人价值的
14、实现等其它友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等薪酬设计的步骤： 工作分析 （结果：岗位说明书） 岗位价值评估 （薪酬层级关系图） 员工能力评估及定位（薪酬层级关系图） 薪酬调查 （薪酬福利调查报告） 薪酬定位 （薪酬预算方案） 薪酬结构设计 （薪酬结构） 薪酬系统的实施 （薪酬管理制度）2 工作分析 2.1 岗位说明书设计的是基本原则：目标明确的原则 源于现实但又要高于现实的原则 指导和帮助是原则 分工与协作统一的原则2.2 岗位说明书包含的内容 基本资料 ：岗位名称 岗位编号 岗位等级 定员标准 直接上级 分析日期岗位职责：工作职责 岗位关系 工作内容及要求 工作权限 工作环境和条件 工作时间
15、 岗位标准：资格条件 身体条件 心理品质 知识和技能 绩效标准3 岗位价值评估与员工定位岗位价值模型表：（表3-1）序号岗位价值系统要素权重分值系统子要素权重分值1对企业的影响4040基本影响6024成长促进40162解决问题2120复杂性5010.5创造性5010.53责任范围1010工作独立性404工作内容的广度404知识的广度2024监督99人数302.7下属的素质 403.6层次的类别302.75知识经验99知识403.6经验605.46沟通66沟通频率301.8沟通技巧402.4内外因素301.87环境风险55环境条件502.5工作风险502.5合计100100100100岗位价值“
16、对企业影响”“基本影响”子因素关系分值表收入50级别代码级别内容加分值1级无直接影响52级关系到某个地区的局部收入203级关系的一个项目的局部或某个地区的收入454级关系到某个区域或某个项目是收入705级关系到某几个区域或项目的收入1006级关系到全局的收入120级别代号级 别 内 容加分值成本费用301级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的局部成本102级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本253级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本454级关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局成本605级关系到全局成本72质量201级对某类作
17、业局部环节质量负责82级对某类作业质量的负责163级对质量的控制环节负责224级对质量体系的一个方面负责305级对质量体系的两个以上方面负责406级对质量体系整体负责48成长促进加分表级 别1级2级3级4级5级6级7级8级成长促进无明显贡献项目的局部贡献某个领域的单个项目贡献某个领域的多个项目贡献领域贡献子战略贡献多个子战略贡献整体战略性贡献加分值13579121416解决问题因素分值表级 别创造性50分 值级 别复杂性50分 值1级按程序解决101级问题已经确定102级按政策解决302级问题需要一定的方法确定403级需要寻求解决的办法603级问题需要深入研究确定704级需要进行预测判断904
18、级问题判断有一定明确概率905级需要进行风险性决策1055级问题判断无明确的概率105责任范围因素分值表级别内容广度40分值级别独立性40分值1重复的简单劳动51分工明确时刻受到控制52从事某一方面的单项工作102间歇性受控制103从事某一方面的几项工作153根据指令阶段性受控204从事某一方面的管理工作204按照阶段性目标工作255从事两个以上面的管理工作255按照原则工作以效果控制356领导一个领域的工作306按照战略目标工作407领导两个以上领域的工作358全面负责所有工作40知识的广度20财务、营销、技术、制造、人力资源分值需要其中任意2个知识的岗位5需要其中任意3个知识的岗位10需要
19、其中任意4个知识的岗位15需要其中任意5个以上知识的岗位20监督因素分值表层级类别40分值人数30分值1班组级61级9人以下72主管级122级1029人123经理级183级3099人174总监级244级100199人225COO级305级200人以上276CCEO级36下属专业素质30级别代码级别名称加分值1级高级（高级职称、博士）272级中级13知识经验因素分值表知识40级 别分 值1级中专以下，初中以上92级大专以上153级本科以上254级研究生以上36经 验 60行 业 经 验 4 0分 值职 务 经 验 60分 值1级1年以内51级1年以内62级12年82级12年123级23年153级
20、23年194级34年194级34年265级4年以上225级4年以上32沟通因素分值表沟通频率30分 值沟通技巧50分 值1级较少61普通102级经常122中级203级频繁183高级30内外因素20沟通范围（对象）分 值部门内部沟通，本部门个岗位人员3部门间沟通，其它部门个岗位人员6作为客户沟通，与供应商相关外部关系9作为商家沟通，与客户或外部公共关系12环境条件因素分值表 自然环境生理条件1级较好2级 一般3级恶劣1级较好1352级正常35153级较差51530工作风险级别代码级别内容加分值1级小（一般）52级中（较大）133级大（恶劣）20影 响 薪 酬 的 因 素内 部 因 素个 人 因
21、素外 部 因 素企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观工作表现资历水平工作技能工作年限工作量岗位及职务差别地区及行业差别地区生活指数劳动力市场的需求关系社会经济环境现行工资率与薪酬相关的法律法规劳动力价格水平薪 酬 系 统 设 计 的 基 本 原 则公 平 原 则竞 争 原 则激 励 原 则经如何成为成功的职业经理人 洱吧管理休闲论坛整理 余世维 如何成为一个成功的职业经理人 员工管理 如何塑造经理人的权威 如何带团队 培养团队精神 如何提升思考力 决策力和执行力 学会如何做决策 效果和效率 怎么授权？ 营造企业文化 提高逆境商数 员工管理 1、如何管理下属？ 2、如何塑造
22、管理者的权威？ 在基本上很多组织者都把一切的优惠，条件，机会，培训都 给出管理者，但他们却没有100%的把这种能力传给他的部 属，以至于他部属所受到的教育机会比较少，在平常也没有 受到特别的指正和训练，当他们在面对市场和顾客的时候反 而显的力不从心，那么我们的管理者再有能力也没用，因为 顾客认识的通常都是前面的员工，而不是管理者，旧观念里 面我们通常是管理阶层主导，但在新观念里面，我们应让员 工去参与，做管理的在上边，只是分配资源而不是什么事情 都由管理者来主导，这就是所谓的重视员工的一个道理。 员工管理 顾客，员工与经理的关系 1、市场经济的时候，经理人支持这个员工 2、让员工去面对顾客，这
23、是新观念。 计划经济 顾客 经理人 员工 员工 顾客 经理人 市 场 经 济 员工管理 我们国内目前，其实只有两三层的市场经济，七八 层的计划经济，一种想法尽管我们常说市场经济是 一个迈向的目标，其实我们的意识形态里面还并没 有做到这一点，我们嘴巴上常说现在是市场经济， 但我们的员工还没法接受这个市场经济，你有没有 注意你的员工，所以管理者再优秀，自己受了现多 的教育和训练，是没有用的，我们要把它统统转化 到员工身上去，让员工向你一样受到这样子的教育 和训练，你才能够让它去面对这个市场。 员工管理 一个企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户， 要有很好的客户，最起码要有很好的员工，你连
24、员工都照顾 不好，员工是不可能照顾你的客户的，他如果没有照顾你的 客户，就不可能照顾到你的利润。 一个人有本事，是机器，设备，工厂都不重要的，重要的是 我们的员工，人力资源就是公司的财富，这个是最重要的， 一个企业和一个国家是一样的，从来没听说过是靠什么机器 打起来的，都是靠什么人做起来的，所以一个国家打下天下 ，统统都是靠人而累积起来的。机器，厂房，设备，这种东 西是花钱都可以买到的，但人力资源这种资料却是要慢慢培 养的。 员工管理 带走我的员工，把厂留下，不久后工厂就会长满杂 草。拿走的我工厂，把我的员工留下，不久后我们 会有个更好的工厂。 安得鲁 卡内基 做一个成功的经理人，不是自己成功
25、，是有办法让 你的员工成功，让你的员工成功的掌握客户，而且 成功的去获取你的利润，这个才是成功的职业经理 人，而不是自己独善其身，把自己型得很优秀，结 果员工并不优秀，这就是我们常常容易疏忽的一个 毛病。 成功训练员工，真正照顾客户，才能引客回头。 如何塑造经理人的权威 做为领导，能够让员工服气，我们靠的是什 么？ 机会在哪里？ 做为一个领导，他的权威来自于哪里？再研 究说这个权威是强还是弱，最后就是说你的 员工会跟着你，或听你的，或服气他凭的是 什么？今天所谓一个有效的领导，靠的是你 个人某些特性，还是刚好这个机会到了，彰 显出你这种特性。 如何塑造经理人的权威 人一生有七次机会，所谓机会，
26、就是改变命运，机 会与机会间会隔七年，第一次不容易抓到，因为太 年轻，最后一次也不用抓，因为太老，办有五次， 这其中又有两次不小心错过所以只剩下三次，所以 我们最重要的是机会来的时候抓不抓的住，有机会 抓不到叫活该，有能力没那个机会叫命不好。 有效的领导能力是个人特质，还是情景所致？ 成功是努力+机会 如何塑造经理人的权威 伟人的五项特质 时势造英雄 机会 1、智力 2、监督力（能带一帮人做做事） 3、自信 4、积极或主动的态度 5、果决，魄力 如何塑造经理人的权威 管理者的权威是怎么塑造的？ 组织制定的权力是最弱的，人家表面上承认 你，表面上服从你，私底下有什么想法就不 一定了。 在计划经经
27、济时代，在过去的经济时代里面 ，组织制定是很重要，因为资源由国家分配 ，但现在的资源是自由竞争，在市场经济时 代里面，一切都是靠共同的支持跟认定，而 不是靠组织的制定。 如何塑造经理人的权威 做一个领导，从基层开始做起来，有一种技术和能力是慢慢 要缩小的，就是你的技术能力，这种技术能力就是你的专业 技巧，它随你的职务上升以后，范围会慢慢的比较狭窄，另 外是观念化的能力，他的范围要慢慢扩大，因为做为一个现 代化的企业领导，你要具备多元化的技术，多元化的观点， 多元化的能力，你应该要懂专业技术以外的政治学，社会学 ，心理学。你甚至要懂经济学，银行学，懂贸易，金融，财 税法规，还要懂艺术，美学，才能
28、做一个现代化的经理人， 所谓职业经理人，专业经理人，就是指这种现代化的多元观 点。我们具备吗？如果一个人具备这样子的专家权，专业技 能，底下就自然而然的跟着你，把你称为师傅，是他们一切 技术的领导者，是一切知识的来源，给他们提供一个正确的 答案，我们具备吗？我们每天有时间去充实这种专业技能吗 ？ 如何塑造经理人的权威 我有伟人的五项特质吗？ 1、我有那个脑筋吗？ 2、我能带一帮人做事吗？ 3、做一个任务，带一个项目能够有自信吗？ 4、我们态度上面够积极吗？ 5、处理问题有那种魄力吗？ 要随时掌握机会，充实自己，随时填补自己 知识的不足。 个人魄力，压倒一切！ 如何塑造经理人的权威 权力的基础：
29、 弱 合法权组织制定（组织说我是领导） 报酬权利益引诱（我可以给你一些利益引诱你） 强制权惩罚威胁（小心我修理你） 强 专家权专业技能 典范权人格魄力 如何塑造经理人的权威 在你的企业里面，你拥有这种个人魅力吗？能够钐 你的道德你的操守跟你的典范去影响别人吗？这个 才是领导者最重要的权力，也是最强大的权力！ 你常常提你的那个组织制定的合法权吗？你可能手 上有什么不得了的利益引诱的报酬权吗？还是有那 个可以惩罚威胁的强制权，这些权力以后不要常常 提起，你多去培养你那自己专业技能的专家权吧， 跟彰显个人魅力的典范权，这才是强大的权力！才 是你权力的基础。这两个权力，要靠自己去培养， 而不是组织去制
30、定。 诚实认识自己，了解客户，投入工作。 如何塑造经理人的权威 经营企业，面对的是客户，心里面真正在想什么？ 我们有想到吗？这就叫做诚不诚实，也就是有没有 去了解客户。很多企业不能够诚实面对顾客。 所谓诚实 1、对自己诚实叫做认识自己 2、对顾客诚实叫做了解顾客 3、对自己的公司诚实叫做投入工作 这三个条件统统具备才基本具备EQ的基本元素，也 就是诚实。 如何塑造经理人的权威 负起责任与培养自信 做领导的就是要站在员工的底下，替他担起一切的 责任，在你领导的面前不要常常提起他们的名字， 承担起一切过错，解决一切问题，而且迅速的解决 困难，这叫负起责任，一个领导负起责任，不是开 会的时候去检讨这
31、是谁的错，而是在你的领导面前 先承担你的责任，再跟他们研究这是谁的错，不是 在你的领导面前去找一个该死的部属让他来认错， 这叫做你没有直接面对问题，更不能迅速替他解决 困难。 如何塑造经理人的权威 所谓培养自信，就是自己本身要给部下一个 犯错的机会，容忍部属犯错，是公司应该支 付的成本，一个部属不学习，是不可能成功 的，你不让他有犯错的机会，他是不会受到 教训的，这并不是纵容部属可以无限制的犯 错，因为你会马上教他方法，但至少有让他 犯错的机会，鼓励他们冒险，积极的给予支 持。 如何塑造经理人的权威 今天我们要从自己诚实开始做起，EQ的风范 ，责任要从面对问题，解决困难做起，而自 信是从鼓励冒
32、险跟积极的做事开始做起，根 基是诚实，最高境界是负起责任面对自信。 如何带团队 要有监督力，如果给你一帮人，你能够好好把它带起来，所 以做一个很好的经理人，就等于是一个很好的LEATER，也 就是领导者。 中国人的团队精神不强，如，一个和尚挑水吃，两个和尚抬 水吃，三个和尚没水吃，英国人这样说，一个人做生意，二 个人开银行，三个人搞殖民地。 其本是旧观念里面，我们以职务为中心，如技术部，维修部 ，这叫职务功能，但是横向的联系现在就没有了，现在的新 观念是衔接断层，就是部门和部门之间，如果说何把它衔接 起来，每天在那里发红头文件，每天在那不停的开会，叫文 山会海，有什么用？ 如何带团队 如果大家
33、今天衔接断层衔接的很好，部门和 部门之间，公司和公司之间各企业之间如果 真的合作很好，需要这样子的开会吗？所以 文山会海这句讽刺的话，就是暗示我们衔接 断层其实并不好，水平沟通其实并不好，就 是天天花时间在那里协调，沟通，我不否认 开会的功能，但我不认为需要开这么多会， 讲穿了，就是团队意识不强烈。 如何带团队 团队的三个条件你做到了吗？ 如果团队三个条件都不知道，就不是一个团队，团队三个条 件，自主性，思考性，合作性，群体为GROUP，团队是 TEAM。 自主性：一个领导他的手机打的越多，就是家里面的自主性 不强，因为没有你不行。 思考性：公司有任何点子提出来，任何想法拿出来，有几个 是你底
34、下的人讲的？有几个是你自己讲的？ 合作性：一个部属即使他再愿意动脑筋，再愿意自动自发的 做事，但是一碰到要跟旁边的人合作，就非常困难了，那叫 合作性不强。 如何带团队 如果做到这三个条件，那就告诉别人，我们是一个 团队，如果不是，就说我们是一群男人和女人。 变动型组织：所谓变动，是随着环境美观灯具门店销售业务员促销培训教材第一章、服务的流程微笑，肢体语言 迎宾 目光接触 招呼语言 迎宾语 口碑 选择适当的时间接近顾客，耐心聆听顾客的需要。 特性（Feature）介绍货品 优点 （Advantage） 好处（Benefit） 附加推销 主动询问鼓励试衣 做出改进（量裤长） 好处（Benefit）
35、 附加推销 微笑，打包 微笑、手势收银及其售后服务 唱收唱付 送宾 送宾语 附加推销告之使用，保养方法 使用注意事项 ，询问顾客意见 点货发货 顾客确认签名 1、打招呼：亲切的笑容应 该：和蔼、亲切、得体自然。不应该：应付式、皮笑肉不笑、爱理不理。有目光接触双目正视顾客，眼神中充满诚恳，不要四面环顾而言之。适当的音量声调柔和、诚恳、心平气和、沉着肯定、注意口腔卫生（如烟味、酒味、口臭等）。有时间问候、性别、称呼和节日。如：先生（小姐、太太等），早晨（晚上好）欢迎光临三雄极光，不要以靓仔、靓女称呼。点头示意与顾客保持适当的距离予以足够的活动空间。适当的姿势（站姿、手势）手脚自然摆放，不要毫无顾忌
36、地前后摆动有失仪态。2、介绍货品：留意及主动询问顾客的需要。察言观色，分析顾客类型。耐心聆听顾客的需要。按顾客需要，简略介绍货品的独特销售点。如：产品的特性、款式、规格、价格、优点、好处等。介绍不同货品应有的固定表现。注重效果，恰如其分地。3、了解货品：复述顾客所需货物的款式及规格。礼貌地点算顾客所看中的件数（最好是心中默算）。询问顾客是否满意，提醒顾客有无物件遗留室内。留意顾客身旁朋友的意见。清点后核对货品件数（心中默算）如无所需的型号、款式，可介绍类似样式给顾客。4、附加推销：建议并介绍类似的搭配。介绍新货。介绍畅销货品。建议提供容易搭配的推广期限货品。5、收款：主动与顾客打招呼、保持微笑
37、、与顾客有目光接触。清晰准确告诉顾客尺码、颜色和件数及金额。双手接款“唱收唱付”，并与客人核对。再次做附加推销。重视货品的包装。6、送宾：礼貌道别。（注：在店铺门口附近的导购人员，必须向顾客礼貌道别）第二节、顾客的类型二、不同类型顾客的应对方法顾客类型特征应对要点急躁型容易发怒的顾客言语和态度要慎重动作敏捷，避免顾客等候沉默型不愿意表示意见的顾客仔细观察顾客的表情和动作用具体的询问来诱导顾客饶舌型特别爱说话的顾客耐心的聆听，不要打断顾客的话题把握顾客说话的时机恢复所商谈的内容博学型知识与见识丰富的顾客对顾客的博学加以赞赏发掘顾客的兴趣及喜好推荐适当的货品权威型傲慢的顾客用特别慎重的态度和言语一
38、边夸赞其随行人/物，一边进行商谈猜疑性不相信他人的顾客通过询问找出顾客的疑虑对顾客的介绍要有根有据优柔寡断型缺乏判断力的顾客明确的指出货品的优点让顾客比较采用推荐的方法提出商品建议内向型性格腼腆的顾客接近顾客时应冷静，沉着配合顾客的进度，使顾客具有信心好胜型总想证明自己正确的顾客推荐货品尊重顾客的意愿和情绪顾客需要建议时，做参考要具有信心理论型注重理论的顾客条理清晰的向顾客介绍，说明解说应要点简明，有理有据嘲弄型爱说风凉话的顾客以平和稳重的心态来应对对顾客的嘲讽可以用“您真幽默”或“您真是个风趣的人”来带过三、顾客购买心理差异分析一、性别差异：（一） 男顾客：购买动机常带有被动性购买目的明确，
39、多为理智型购买选择商品时注重质量、性能、不太考虑价格因素比较自信，不喜欢导购人员跟着喋喋不休的介绍商品缺乏耐心，对烦琐的手续和排队等候很不耐烦（二） 女顾客：具有灵活主动的购买动机，购买行为受情绪影响比较大购买心理不稳定，易受外界因素的影响愿意接受他人建议，挑选非常细致选择商品时注重外观、质量、价格二、职业差异（一） 干部、知识分子多选择造型雅致、美观大方、色彩淡雅稳重的商品。（二） 文艺类人士大多喜欢款式别致、有艺术美感、能突出个性的商品。（三） 军人喜欢请导购人员帮忙参谋。（四） 个人、农民喜欢经济实惠、朴素耐用、色彩鲜艳的商品。（五） 学生喜欢前卫时尚的款式，购买动机易受感情和情绪的影响
40、。四、性格差异（一） 理智型喜欢自拿注意，不愿意别人介入购买决定以自己掌握的商品知识为依据购买时不动声色、善于比较，不急于做决定（二） 随意型没有明确的购买目的，缺乏购买经验愿意听取他人建议，希望得到帮助对所选商品不会过于挑剔（三） 习惯型喜欢凭习惯或经验购买，不易受广告宣传的影响购买的目的明确，购买决定迅速对新产品反应比较冷淡（四） 冲动型个性心理反映敏捷，容易受外界因素的影响购买的目的性不强，常常即兴即买喜欢凭外观和直觉选择商品，能迅速做出购买决定喜欢购买新产品（五） 疑虑型性格内向，不善言谈，行动谨慎缺乏自信，也缺乏对导购人员的信任，购买时疑虑较多选择商品的时间较长，反复挑选、比较。购买时犹豫不决，事后容易反悔（六） 情感型购买行为常受感情和情绪支配，没有明确的购买目的想象力和联想力丰富购买过程中情绪易波动五、年龄差异（一） 老年顾客购物的选择比较固定，不易受广告宣传的影响对新接触的产品常常持怀疑的态度对导购的态度反应敏感希望购买舒适便利（二） 中年顾客表现较为自信，多为
