1、元280万元/60万元 超越售/超 越利 种子化工行业销售任务分解将通过种子化工行业销售计划书的形式对各种配套包装机 销售数量，销售地区等进行描述。 数量价1月2月3月4月5月6月7月8月9月 10 月 11 月 12 月 PS150AB542108345653336664 PS150DE563.1173.6224543657765 PS160AB453.15141.75225453546423 ZL220系列71117815554466681075 多称架台30130121112235741 人工提升机201.122121102223321 Z型提升机304.1123111012234654
2、 ZL200系列506.8340223434456764 ZL270系列1812.6226.8011122122222 数量合374172126262527313347523929 合 1946.1 5 93.3110 125. 55 126 126. 05 155. 55 158. 55 177. 1 231. 3 264 206. 6 158. 85 05年国内销售按照机型月份的目标分解 O5年国外销售机型数量的分解 PS150ABPS150DEPS160ZL220ZL270ZL200Z型提升机合数量 售价2.84.14.012.014.07.64.2 售数量678627642 售16.8
3、28.732722853.225.2255 05年业务提成方案1 大客 老客 新客 移客介客明 基本售目以 内(A) 0.40.50.60.2(出客 提成按A-0.2) 0.2含基本售目数 基本售目到 准售目 (B) 0.81.21.50.4(出客 提成按B-0.4) 0.4含准售目 数 准售目到 超越售目 (C) 1.50.4(出客 提成按C-0.4) 0.4含超越售目数 超越售目以 外(D) 2.50.4(出客 提成按D-0.4) 0.4 区域经理提成系数和提成方法 大客户是指在05年度购买我司立式包装机40万元以上，老客户是指在05年以前购买过我司立式 包装机的客户，新客户是指在05年度
4、首次购买我司立式包装机的客户，转移客户是指从其他大区 在合同实施后半年内转到本区域的客户，转出客户是指合同实施半年内从本区域转往其他大区的 客户，介绍客户是指由他人介绍成功销售并且介绍人得到佣金的客户，包括其他区域业务员介绍 或帮签定的客户，在大客户或转移客户等客户的沟通服务中,如实际情况区域经理或业务员没有 任何实际行动,可以不予计算提成. 数量价1月2月3月4月5月6月7月8月9月 10 月 11 月 12 月 PS150AB62.816.8110111110000 PS150DE74.128.7010001201100 PS160AB8432000001121210 ZL220系列612
5、72001000111110 Z型提升机64.225.20010000012210 ZL200系列77.67100001102110 ZL270系列2142000000001100 数量合42221114658840 合255.910.46.9122.82.818.534.628.357.754.127.80 05年国外销售按照机型月份的目标分解 O5年国外销售机型数量的分解 PS150ABPS150DEPS160ZL220ZL270ZL200Z型提升机合数量 售价2.84.14.012.014.07.64.2 售数量678627642 售16.828.732722853.225.2255.9
6、 05年业务提成方案2 大客 老客 新客 移客介客明 基本售目以 内内(A) 0.41.01.50.2(出客 提成按A-0.2) 0.2提成 按 含基本售目数 基本售目到 准售目 (B) 0.81.51.50.4(出客 提成按B-0.4) 0.4含准售目 数 准售目到 超越售目 (C) 20.4(出客C -0.4) 0.4含超越售目数 超越售目以 外(D) 2.50.4(出客 提成按D-0.4) 0.4 业务员提成系数和提成方法 各客户名词定义和说明同业务提成方案1相同, 05年业务提成方案3 当业务发生客户中介费用时，原则上必须从销售价格中减去中介费，按照销售价格 减除中介费的价格来计算业务
7、提成。 必须在保证扣除中介费能达到最低区域价格指标前提下，才可计提成和中介费。 回款必须达到规定回款标准才可计提。 合同履行发生变化，提成应重新核算，如退机、换机。 试用期间不享受提成，转正后试用期销售成绩可计入个人销售额。 因经济问题，或被除名的不享受提成，违规操作造成损失应当赔偿，提成先做抵押 ，正常辞职只结算到期提成（回款率要达标），不享受后期提成， 提成的计算分两节，在每个季度后一个月内计算第一节，月度回款额达到80%以上 可以发放当季业务提成的50%，年度计算在第二年2月末，年度回款达到98%以上 可以发放当年业务提成的30%，达到99%以上一次全部发放。如不能在2月底前达 到99%
8、，不能发放直到回款达标。 如果业务员基本销售目标达到，并在第二年第一个月内超过99%回款收回，超过的 部分按50%计算奖励给业务人员。 如过业务员基本销售目标达到，并销售费用在预算范围内有节余，视节余多少给予 比例奖励。 北海烟草局(公司)人力资源管理诊断报告广东誉之典人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案,第七部分是咨询项目预期受益。第一节 综述一思路综述中首先分析北海烟草公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展
9、战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明优化整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。同时，经由广东誉之典服务的咨询项目预期受益得以实现。二主要内容北海烟草公司是隶属于广西壮族自治区烟草专卖局（公司）的国有企业，管辖北海市辖区内的烟草专卖管理和销售工作，一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过组织架构调整后进行一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，北海烟草公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足北海烟草公司发展的需要。广东誉之典在对人员现状分析发现，北海烟草公
10、司人员结构不合理：销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的30%，高层管理人员年富力强，结构合理。中层干部严重断层，且绝大多数，缺乏管理技能，学历水平偏低；销售队伍主要是青壮年，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。但教育层次、职称水平太低，有近15%的工人是高中以下文化水平。北海烟草公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。北海烟草公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人
11、力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。企业多年来执行国有企业人事管理制度,靠原有制度的惯性保持其完整体系 原有管理体系比较完整伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化经济体制下显得陈旧、僵化已贯彻实行多年，形成人们的心理定势各级人员熟悉操作国有企业人事管理制度相当一部分人仍认同这一体系拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在市场人才观念下，受到很大冲击。人才流失较大在改革中面临阻力北海烟草公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有模式 管理体系不完善在管理中，新思想与老方法不相协调人们的观念仍受到国
12、有观念影响熟练的管理人才缺乏大部分人渴望改革尤其现代人力资源管理技能缺乏需要的人进不来，不需要的人出不去成为改革中的动力，但也因此产生高期望值人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部经验化管理为主职能主管部门人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做出最终录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服
13、务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的运用，给下属的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整纪律、招聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针楷体表示目前缺乏的职能人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展由于外部竞争态势越来越激励，业务增长压力增大，长期形成的国有计划体制人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后缺点优点 缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味
14、较重众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业发展到今天需要人治到法治的转变人 治人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性，创造性人才流失法 治市场经济发展的必然利于授权、利于企业的近一步发展有章可循，有法可依，目标明确，有利于竞争易形成积极进取的良好的工作氛围人力资源管理模式的运用内部环境因素企业发展的战略企业目标组织文化领导者的风格和经验外部环境劳动法宏观经济环境同行业国内的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况人力资源管理过程以人为本，注重结果规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和
15、筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯培训计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利社会认可；提高竞争意识；提高服务意识第二节 规划与招聘诊断一思路广东誉之典从行为、结果两个方面去寻找北海烟草公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。二主要结论人力资源规划必须和北海烟草公司的发展战略紧密结合，北海烟草公司目前的人力资源管理与北海烟草公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为北海烟草公司的人力资源管理只限于初步创建阶段，同时还要在有限的人力机构内承担其他党政的相关业务工作开展，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。企业的人力资源规划沿袭过去计划性特点，而且缺乏人力资
16、源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作”目标，导致有许多人员不符合岗位要求。对于规划和招聘的所需要的基础工作工作分析，北海烟草公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。企业人员的来源比较单一，导致缺乏活力。北海烟草公司在人员招聘上，目前只有一些基层岗位的招聘走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。 人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职
17、务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等与没有 北海烟草公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段人力资源管理类型 特 点 职能部门行政事务性结合合人力资源管理限于日常事务行政部单向结合合人力资源管理根据战略规划要求实现功能人事部双向结合合人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理部一体化结合人力资源管理
18、成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源科长第三节 培训与发展诊断公司的人力规划沿袭过去计划性特点 岗位编制不合理，大量岗位工作任务不饱和 迫切需要的人员只能在内部矮子里面提拔将军 各类人才青黄不接的现象非常明显，没有形成人才梯队 人员不符合岗位工作要求，无法完成岗位职能 岗位规划：从安排人员负责角度出发制定人员编制 人员补充：由区公司统一安排，缺乏自主性 教育培训：传统的师带徒，实践中的学习为主 人员配置考虑安排人人有工作，而非按岗位要求确定未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种
19、工作的人员的特点没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求 工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责 大量工作重叠 不能有效地进行人员评价 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象支持人手不 营销部门的效率， 足、年龄偏大导致效率不高 需要支持部门支持 外部招聘 内部挖潜公司人才缺乏一线支持部门营销部门解决方法高效市场营销人员缺乏高效支持人员缺乏工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力 社会招聘（基层、聘用工）其他同业单位毕业分配内部提拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念
20、、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。不具备具备北海烟草公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来招聘的需要只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的发展外部招聘制度未形成固定的制度，临时而定招聘人员的待遇身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对内外人员激励效果不同外人员激励效果不同外部庞大的人才市场不能充分发掘，导致“本地人才缺乏”的结论第三节 培训与发展诊断一思路 本报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。二主要结论北海烟草公司缺乏培训规划，培训的不足使
21、得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。调查显示，54%的员工认为参加的培训针对性和连贯性欠缺，从而一定程度上造成员工对培训既渴望又害怕的心态。北海烟草公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在北海烟草公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业
22、生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。培训作为人力资源管理的重要功能在北海烟草未得到发挥满足员工的自我发展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的发展需求高技能的员工队伍北海烟草公司的员工职业发展规划不明朗，与员工的职业发展目标和需求相矛盾，人员流推隐患大有14员工想离或即将离开北海烟草公司贀暀脊兀偐膀合职焀而币劄北海烟草为态兌嬸个們和匈丈瘉倌褀各匈8封刈袂夠耈霌优业嚄北海烟草射丈合乔怠北海烟草丒怄冀呔崀月儀射嬀慐郈鄌伀肝刉挂惀挤昄匀合娱贀洄上 傡劘B堅肨愑卆刀BB丄瀨H$BHpp H H姌导第四节 考核诊断一思路依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归
23、纳和总结考核方面存在的问题。二主要结论合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进行评价，面对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。工时考核：工时的确定没有统一标准。科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大，高学历的人才得不到重视。中层干部：民主评议方式的评价并不能反映起真实业绩，只能使老好人受益。高层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期指标的考核。一般员工：没有正式考核，不利
24、于员工的发展，也不利于公司的发展。考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结果缺乏联系。合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。总经理并不非常清楚地了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度、能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，奖励作用不能及时发挥，奖励的效果减弱。胄惄耀胀撰擐哀怰恠擰耀怠偐僤烀傤呐擠耀怰栀h耠耨H瀀H倀h耠襄瀁昏凁 上净塄覀崄优怠衈丨吀肘一撅y搀夅呀冥嬈倡逈退勑一而
25、阌各丈吀-#氀朌傀堀倐娀咄唚攢开巠戡嘀呀刀的凁月8倈崄为昡欀敔億嚀劚嘀儐劀员一傀擠丈夘呀茀H13 嗡嚀偠聈呀謌嘈同删吀倀嗠倌H怫皀 态嚠老北海烟草刑-Q傛局蔳挐爄业义讄全合崠上倐崄咀卤按搀丐刈丄 H夠刄员上攈丒匄(戋吀的休人合兰刖刀D儨l 砄儱膁员删劀怀扁傀丄刀刂刀丢倀明倣胨噤偁 态媆劀+业亢縇 皀l 呀怇倄縄纆咄倒合謌吀偐刄悅丈鐈儨同吀樠嚄垑刈宀丄搫倀儲劀弑僌合謌皀皀臄崀順加倁合戀老皦胄郈劀嘄乇怱戁劁傁倰 删戄下怇两頄叹 暔倀怡恤倒交洀倂恈刄枀厀习 泅萀厀脭肠分偐的圈剃2吀國一劀倄悀哠戌嚀 D暀怇劄 P丈亠皀丁倈倐倄允CE圈丄嚀儠一戁多怪倀倐合崄劀兤丈丅刡昀琨戁傆媂合傢挥的怨暀戀撡犰儱丘倈删
26、合謀上亢合D丒夈丄什刁丈不为儁的倀昀剁剁仅戄成橡的贀暀脊兀偐膀而褁丘耀业义劀偨劑戄 励匑 愀劋 檂怄劀咄蠀恀 呐合职焀而币劄北海烟草鄀为态上凑塄的EBDx Hh8PQ褀各匈8封刈袂夠耈霌优个們和匈丈瘉倌惀挤昄匀业嚄北海烟草兌嬸合娱贀洄上射丈合乔怠北海烟草丒怄冀呔崀月儀射嬀慐郈BBB傡劘鄌伀肝刉挂愑卆刀 丄瀨堅肨中层管理人员8%开发人员8%技术人员8%职能人员4%工人22%影响比较大40%影响很大10%影响不大/没有影响50%攐昄崀几 DB广东誉之典 H$BHpp H 171717Hcel.Chart.8 s 考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的
27、综合激励理论模型外在奖赏工作绩效努力和品质对任务的认识感受到的公平奖赏内在奖赏满足感绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素绩效考评的正确与否是员工满意度的因素之一感觉到的努力与奖赏的关系员工努力奖罚的效值第五节薪酬诊断一思路本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出公司薪酬管理方面的问题。二主要结论工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖金和其他，技能工资基本根据工龄决定，没有体现技能的差异；岗位工资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工资就相同；生产奖金实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利
28、制度完全没有体现出公平和激励。公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。广东誉之典广东誉之典广东誉之典调查显示，在内部公平感方面与内部其他人相比，超过七成（72%）的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成（79%）的员工对目前的收入水平不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成（84%）的员工对目前的收入水平不满意。大部分员工认可大级差，以价值为基础等现代薪酬设计理念。 报告目录 规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述员工薪酬设计的三种模式高稳模式l 薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人绩效关系不大。个人收入相对稳定。l 基本
29、工资占主要成分，福利水平比较提高。奖金主要根据公司状况按比例或者平均发放。l 有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。l 薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期，薪酬起伏大。l 一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。在基本薪资部分，实行计件工资等形式。l 激励性较强，但员工缺乏安全感。高弹性模式折衷模式l 既有弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。l 这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配。工资技能工资岗位工资生产奖其他l 主要包括效益工资和各类补贴l 效益工资不论职位高低，表现好坏，都是60元。
