1、共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产 品部下复制会造成资源浪费 组织设计直接要回答的问题-部门设置 44 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务 于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整
2、合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职 部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验 客户型的缺点 与产品型结构相似 组织设计直接要回答的问题-部门设置 45 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型的优点 有利于及时送货（JIT）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地
3、理分布型的缺点 与产品型结构相似 组织设计直接要回答的问题-部门设置 46 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点 同时利用专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系 复杂的信息流 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 总经理 市场部研发部销售部 市场部职员1 市场部职员2 市场部职员3 市场部职员1 市场部职员2 市场部职员3 销售部职员1 销售部职员2 销售部职员3 客户经理1 客户经理2
4、 客户经理3 47 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 4种形式的结构除职 能型为成本中心，其 他均可以利润中心或 事业部的方式运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 是否采用事业部式除 了前面所列出的优势 与劣势还应考虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理 职能型 总经理 人事销售市场生产 90%的企业采用职能式 事业部式 集团 事业部3事业部1事业部2 通用电汽 组织设计直接要回答的问题-部门设置 48 组织设计与企业战略和价值定位 组织战略和 价值定位 核心 竞争 能力 定义 组织设计 指导原则 49 最佳产品 产品领先 以最佳产品功能或式样 领先竞争 特征 n 艺术级
5、的功能 n 最优的性能 代表企业 n 耐克 n 强生婴儿药品 最佳方案 密切的客户联系 以最优的客户服务和对 客户需求的理解领先 特征 n 建立解决方案 n 知识共享 代表企业 n 雅方化妆品 n 惠氏婴儿奶粉 组织战略和价值定位 最佳成本 运营优势 以低成本低价格大规模 销售在市场上竞争 特征 n 可靠的产品 n 具有竞争力的价格 代表企业 n 戴尔电脑 n 沃尔玛大卖场 50 最佳产品企业特征 创新目标: 围绕产品类别灵活改变组织结构 产品开发创新性 培养和维持市场需求 功能上和技术上突出的产品 吸引最好的和最聪明的人才 迪斯尼 耐克 强生 Harley-Davidson 微软 产品领先
6、最佳产品 创新文化 强化内部挑战 优秀团队 创新和开发文化 鼓励个性发挥 摆荡式思维 创业精神 51 最佳产品企业核心竞争能力定义 具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品 能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高 能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境 能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品 业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方 面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市 资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上 具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失
7、败的尝试 具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化 52 组织结构 -组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发 -产品设计和产品营销人员共同协作 -强大的营销功能部门使用品牌管理结构 -客户和产品类别管理人员共同协作 -业务专家部门作为后援组织服务于全企业 人力资源 -将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准 -通过奖励来鼓励引入新的产品 -重视压缩上市时间 最佳产品企业组织结构和人力资源体系特征 53 服务目标: 客户数量和问题数量最小化 建立客户忠诚度 提供宽广的产品选择范围并为 多个客户细分定制产品 服务文化 强烈的以客户为导向文化 以培训和员工天赋为特点 员工具有很强
8、的适应力、可塑 性和多重技能 技术面宽但具有专长 业务专家具有协作精神 家庭用品公司 Cott Nordstrom 四季宾馆 最佳方案 密切的 客户关系 最佳方案企业特征 54 最佳方案企业核心竞争能力定义 具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品 能力。视客户忠诚度为公司资产 能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失 运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务 能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合 提供 具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔 生意而是丢失一个客户 岗位要求就职者技能多元
9、化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至 一些不合理的要求 对不同行业客户需求有专业和深度的了解 55 组织结构 -客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则 -通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间 -建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户 -员工被派到供应商或客户处工作 -企业建立许多战略联盟 人力资源 -将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于 佣金提成 -关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度 最佳方案企业组织结构和人力资源特征 56 最佳成本企业特征 紧密管理 效率为导向 标准化 零废品率 培训员工 信息技术 成本文化 麦当劳 800-F
10、lowers 联邦快递 沃尔玛大卖场 Charles Schwab Taco Bell 运营优势 运营目标: 成本、繁杂度最小化 标准化、简单化、集成化 可靠、高速处理 有限产品类别和客户分类 最佳成本 57 最佳成本企业核心竞争能力定义 端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率 运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率 降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以 低成本价格优势组织大规模销售 管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定 具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作 达成最高
11、效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化 生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作 为管理决策的依据 强调产品的可靠与实用，避免多样化 具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产 58 最佳成本企业组织结构和人力资源体系特征 组织结构 -各团队组关注于端到端流程 -强化内部审计功能 -成立独立部门关注于运营标准的建立和维护 -服务性组织靠近客户并提供便利的服务 人力资源 -将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准 -基于流程标准衡量员工绩效 -激励技术包括变动工资和绩效奖励 -59- 组织模式的效率l 复杂程度 多元化程度
12、发挥专业化的优势整合多元化克服复杂性和多维性 简化管理，推动企业 家精神的形成 在核心能力方面的灵 活专业化 职能型组织 事业部组织 矩阵组织 控股公司 网络型组织 组织结构的发展趋势 随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业 所采用的组织形式必然趋于复杂 -60- 明确部门间的职责边界 -61- 明确部门职责 -62- 岗位设置原则 不留空白 相互独立 流程高效 说 明 部门的所有职责应必须有职位承担，不能留有 无人承担的工作； 职位职责不重叠、不交错、责任明确； 尽可能将需紧密配合、协调的职责归入同一职 位，提高流程效率； -63- 根据部门职责，确定岗位设置、
13、人员编制 -64- 通过职位说明书明确岗位职责 -65- 规范化管理与运营体系 战略管理 组织结构与管控体系 流程管理 人力资源管理 目录 -66- 流程是企业价值创造的机制 什么是流程? 流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。 输入 活动1活动2活动3输出 -67- 客户需求的多样化和市场环境的瞬息万变，使人们认识到：今天的最佳战略不再是预测末 来，而是尽快地对现实作出反应，设计出能对客户当前实际需求作出迅速反应的流程，以 流程为中心的组织应运而生。 注意力集中于顾客和为顾 客创造价值的流程 从顾客的立场横向看组织 销 售 制 造 研 发 经理 顾客 流程 任务 横向看 纵 向
14、看 90 激烈的竞争迫使企业转变视角 效率、 成本、 利润 价格、 时间、 质量 转变 -68- 部门部门部门部门 流程A 流程B 客户需求 产品或服务 部门/职能目标 把流程从职能组织的 背后移到前面来 建立规范的业务流程体系； 定期评估流程的运作效率； 建立流程定期优化的运作机制； 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 -69- 时间如： 订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间 质量如： 重复工作 客户回报 服务质量 成本如 采购成本、人工 成本 保修成本 流程优化旨在通过缩短流程时间、提高质量和降低成本大幅度地 改进业绩 通过新的业务流程， 从根本上改进竞争实 力，带来更高的销售
15、 收入创造更多的价值 -70- 流程规范 流程优化 流程 重组 业务流程变革可按变革程度为三个层次 战略、客户导向； 全面评估，根据战略重新设计流程，绩效上的巨幅 突破； 业务模式、组织、IT支持的全新设计； 描述 客户导向； 评估现有流程绩效，优化流程提高流程的运行效率 、降低流程成本； 部门导向，对现有流程进行规范； -71- 1. 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 2. 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 3. 尽可能使同一个
16、人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接和重复 4. 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快 5. 在工作的过程当中设置质量检查机制 只有工作成果符合质量标准，工作才算完成，在工作过程中发现质量问题比在工作完成 后的返工成本要低得多 流程优化原则（1/2） -72- 6.在工作过程中建立绩效考核机制 提供流程优化、运行的动力； 7.尽可能将组织的目标分解到基层 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 8.减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费 9.明确定义职责、相互关系和工
17、作的协作关系 流程优化原则（2/2） -73- 流程图 流程施工验收决算流程流程文件号：本流程共 * 之第 1 生效日期: 流程 控制部： 人：流程制定人：核:署： 工程部工程外包商技部任人注 技部材料管理 工程部工程施工 外包商 外包商 工程部工程施工 外包商 工程部工程施工 工程方案 工程合 工程收 施工监理 领用材料 接外包工程合 约审批流程 施工 完工通知 1 2 预验收 通过 ？ 整改 验收申请 1 3 -74- 流程程序文件 -75- 流程重组是一项复杂的系统 工程，不仅要做到指标上的 明显改善，也要做到人员观 念的根本转变，以真正做到 以“市场为导向，客户为中心 ，效益为目标”
18、因此流程重组是一个长期持 续的变革工作，而非一次性 的简单改善 只有正确的BPR文化支撑，才 能保证流程重组的持续改进 ，对企业发挥根本性的作用 非本位主义的思考方式 - 部门间的自然合作 - 考虑问题的全局性 - 换位思考 不断提出问题，主动解决 问题，并吸取经验 - 主动提出问题而非回避问题 - 勇于承担解决问题的责任 - 不断学习改进 注重对问题的实际改善 - 抓住关键问题 - 提出切实可行的方案，而非一味追求 完美 - 追求有冲击力的实际效果 无边际的 合作及管理 学习型的 工作方式 对成效的不 懈追求 BPR文化的三要素 树立BPR主流文化也正是BPR长期有效推进的最重要保障 -76
19、- 规范化管理与运营体系 战略管理 组织结构与管控体系 流程管理 人力资源管理 目录 -77- 一、薪酬管理理念 -78- 薪酬管理的根本目的是体现薪酬的外部竞争性和内部公平性 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性： -根据企业的经济实力 、行业人才竞争特点 ，制定企业整体及关 键职位的市场薪酬竞 争水平 内部公平性： -根据职位评估结果确定不同职位间的薪 酬差距； 弱 合理的薪资 体系 行业薪酬水平调查 职位评估 -79- 具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施 固 定 工 资 绩 效 工 资 福 利 股 权 激 励 年收入规划 确
20、定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 影响因素 出勤 出勤 经营业绩 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效 主要特点 法定福利（强制性） 补充福利（个性化） 体现合法性 固定收入每月支付 体现薪酬保障性 实际收入与业绩关联 体现短期激励 回报期长 体现薪酬激励的中长期性 整 体 薪 酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 关键员工 主要作用 激励 保障 -80- 3P付薪理念 职位说明 职位评估 目标设定 绩效考核 薪酬政策 人才能力发展 职位管理 能力管理体系 绩效管理体系 根据职位付薪根据业绩付薪 根据能力付薪 -81- 通过岗位评估确定岗位价值 评估后 总经理
21、 总监 经理 岗位级别汇报关系岗位价值 职级确定原则： 强调职位贡献，而不是头衔，打破官本位、 拓宽职业发展空间 评估前 职务 63 62 58 57 56 55 54 52 1 23 456789 1 2 3 4 5 6 7 8 9 -82- 作为一个公平的工资等级的基础 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 无薪资结构 薪资为随意的决定 明显的内部不公平 444546474849505152535455565758 -83- 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 2000
22、0 10000 0 有薪资结构 根据实际情况更新 用期工资：一档工资的70% 90% ，以50元取整；特殊情况，经集团总经理批准后，以拟定转正工资，按上述比例确定试用期工资。 3工作满三年以上，无重大失误与缺陷，由集团人力资源部审核，报集团总经理批准后，可晋升一档工资。 4人力资源部每半年至一年考核一次员工业绩，对优秀者10%，报集团总经理批准后，可晋升一档工资；落后者5%，降一档工资。 5其它待遇参照集团有关规定执行。 任职条件： 1文化程度：中专以上学历，统计或相关专业。2年龄：25-35岁，身体健康，有3年以上统计工作经验，无任何违反职业道德等行为。3基本素质：良好的人际沟通与语言表达能
23、力，善与他人合作，工作认真负责，有一定的应变能力，较强的责任感和事业心。构成对该等权利、权力、特权放弃；单独、部分的行使本协议项下的权利、权力、特权并不能排除对该等权利、权力、特权以及其他权利的进一步行使使用权。第九条如果本协议的任何条款被管辖法律认定为非法、失效、或不可执行，本协议其他条款的合法性、有效性及可执行不受到影响，并继续对双方具有约束力。第十条本协议的有效期为双方签订合同起，至双方合同终止后一年止。第十一条本协议的副本均具有同等法律效力，根据本协议或与本协议所述事项有关而发出的通知，除非另有特殊规定，当以中文书写，并应发至双方各自不时指定的地址。第十二条本协议签署后，任何一方应当签
24、署或促成签署任何文件、或从事、促成从事任何行为，以使本协议条款的内容可以完成。第十三条本协议自签署时生效。第十四条本协议受中华人民共和国法律管辖，并根据该国法律解释。为执行本协议或与本协议有关的一切拟提起之法律程序均应提请华东地区仲裁委员会仲裁解决。仲裁过程中，除双方存在争议并正在仲裁的事项外，本协议其他内容应当继续履行。本协议由双方各授权其代表签署，以昭信守。甲方：济南市广播电视局 乙方：上海远卓企业管理咨询有限公司授权代表： 授权代表：盖章： 盖章：签字日期： 签字日期：机密第 10 页 共 10 页2020-7-221 北京庄维房地产开发有限责任公司 薪酬体系设计 远卓庄维项目组 200
25、1年12月 2 远卓与庄维公司办公室共同配合，在薪资调整准备开 展下列工作 1. 现有薪资水平的分析 2. 讨论确定了薪资设计的原则 3. 完成了薪资方案的试算 4. 多次与相关经理进行沟通 5. 通过了高层经理的初审 目前已完 成的工作 3 目录 现有庄维薪酬体系分析 庄维薪酬体系设计 4 庄维截至2001年11月底员工薪资结构图 资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算 薪资结构分布 22% 18% 19% 20% 3% 10% 8% 2000元以下（含2000元）20012900元29013900元39014900元49015900元59016800元6801元以上 2000元以下（
26、含2000元） 20012900元 29013900元 3901元4900元 49015900元 59016800元 6801元以上 5 庄维薪资分布结构图 资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算 6 部门薪资结构图 资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算 7 总监室薪资结构 工人类 管理类 文员类 2000元以下含2000元 20012900元29013900元39014900元4901以上 1 1 1 总监室共3人，其中文员类1人，管理类1人，文员类1人。平均薪资3496元/月。 8 开发部薪资结构 资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算 开发部共2人，其中文员类2人，管
27、理类1人。平均薪资3373元/月。 2000元以下含2000元 20012900元29013900元39014900元49015900元 1 1 1 文员类 管理类 9 工程部薪资结构 资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算 1 1 2 1 2000元以下含2000元 20012900元 29013900元 39014900元 49015900元 工程部共6人，其中技术类3人，管理类1人，文员类1人。平均薪资2895元/月。 技术类 管理类 文员类 10 概预算部薪资结构 资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算 1 1 3 1 2000元以下含2000元 20012900元 290
28、13900元 39014900元 49015900元 工程部共6人，其中技术类5人，管理类1人。平均薪资2963元/月。 技术类 管理类 11 办公室薪资结构 资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算 3 1 1 1 1 1 2000元以下含2000元 20012900元 29013900元 39014900元 49015900元 工人类 管理类 文员类 技术类 办公室共8人，其中技术类1人，管理类1人，文员类3人，工人类3人。平均薪资2683元/月。 12 财务部薪资结构 资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算 2000元以下含2000元 20012900元29013900元390
29、14900元49015900元 1 1 文员类 管理类 财务部共3人，其中管理类1人，文员类1人，1人试用期（未做工资）。平均薪资3970元/月（2人）。 13 销售部薪资结构 资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算 销售部共16人，其中管理类1人，文员类2人；13人为外聘销售人员（非正式员工） 平均薪资3411元/月（3人）。 2000元以下含2000元 20012900元29013900元39014900元49015900元 1 1 1 文员类 管理类 14 目录 庄维薪酬分析 庄维薪酬体系设计 15 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障
30、。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 薪资体系 薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技 能、资历等因素调整。 弱 16 庄维薪资体系设计的原则 q 规划五大职务序列与薪酬序列 q 薪酬模式：年收入=固定收入+绩效收入+阶段性奖金 q不同岗位的绩效收入在年收入中所占比例不同 q 经营决策层与事务决策层的浮动比
31、例更大 q 每个职务系列都有若干职等与职级差 q 岗位与职等对位原则 q 能力、过往业绩与职级对等原则 q 给员工留出成长的空间 q 每半年调整一次 17 2000年工资奖金发放情况： 2001年工资奖金发放情况： 18 步骤 1 2 3 4 建立企业职级序列 建立企业薪资序列 职级序列与薪资序列的对位 薪资调整的流程与注意事项 薪资结构建议 19 建立企业职级序列 将企业所有人员分为五个职级序列： 工人序列 根据岗位及操作熟 练程度分级 管理人员序列 根据技能及资历 分级 技术人员序列 根据技术能力分级 文员序列 根据技能及资历 分级 1 2 3 4 技术 人员 工程 师 资深 工程 师 文
32、员 中级 文员 高级 文员 部门 经理 副总 经理 总经 理 注： 对职级序列的称 谓并非指专业技 术等级，而是作 为企业内聘等级 的称呼，但原则 上不能低于下一 等级的专业技术 职称，如高级工 程师职级序列的 聘用资格不得低 于工程师专业技 术等级 资深销 售工程 师 销售工 程师 销售 经理 一般 工人 共5级共3级 共5级共3级共5级 共5级共3级共5级 共7级共10级共8级 共1级共5级共5级 技术 工人 销售人员 体外循环 20 建立企业薪资序列 设立五个薪金浮动级别，在第一 级别中，浮动薪金总额为年薪的 50%，在季度、年终根据KPI考评 的结果发放 每个工资序列内，工资水平按职级
33、 分为四至五级，每一级分为二至四 段（以技术人员为例）。同一级内 工资的段差相同；工资水平越高， 一级内的段差越大。 1 2 3 4 30% 40% 50% 工资序列（ 举例） 见习期无段差 段差100元 段差200元 段差500元 段差1000元 1300 1200 1100 1000 800 2100 1900 1700 1500 4000 3500 3000 2500 8000 7000 6000 5000 10% 20% 21 职级与薪资的对位 1 2 3 4 1.5万 2.5万 3.5万 共67级 工程师 资深 工程师 项目经理 文员 中级文员 高级文员 经理 中层经理 高层经理 资
34、深销售 工程师 销售工程师 销售经理 一般员工 技师 4.5万 5.5万 6.5万 7.5万 8.5万 9.5万 10.5万 11.5万 12.5万 22 30% 40% 50% 10% 20% 浮动薪金在不同职位级别中的 比例 1 2 3 4 工程师 资深 工程师 项目经理 文员 中级文员 高级文员 经理 中层经理 高层经理 资深销售 工程师 销售工程师 销售经理 一般员工 技师 23 一般员工、技师系列年收入规划 浮动部分 占年收入 20% 浮动部分 占年收入 10% 24 文员系列 年收入规 划 浮动部分 占年收入 20% 浮动部分 占年收入 20% 浮动部分 占年收入 20% 25 浮
35、动部分 占年收入 30% 浮动部分 占年收入 20% 浮动部分 占年收入 20% 技术职务系 列年收入规 划 26 浮动部分 占年收入 40% 浮动部分 占年收入 40% 浮动部分 占年收入 40% 销售职务系列 年收入规划 27 浮动部分 占年收入 50% 浮动部分 占年收入 40% 浮动部分 占年收入 30% 主管职务系列年收入规划 28 薪资调整流程与注意事项 确定工资特 别晋级职员 的工资变化 每隔半年，办公室应根据本年度公司总体利润状况 和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和 特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级 额度分配到各个部门。各部门经理根据部门职员的 绩效评估结
36、果确定特别晋级人员。 没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整 工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门 经理决定是否特别晋级 有职位变动的职员：根据其所在新职位的职 位说明书确定工资级别 新进的职员：根据其所在新职位的职位说明 书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效 评估结果记入员工档案，但不参加第一年的 工资晋级 确定总体晋 级幅度和特 别晋级额度 确定有职位 变动职员的 工资变化 1 2 3 4 注意事项 1.当员工薪资标准跨职级类别 时，就高不就低。如某人既 是高级工程师又是高级经理 时按高级经理级别定薪资； 2.当某员工到达某职级类别的 顶峰时，人事部门应考虑为 其换晋升台阶或提供其他的
37、 激励措施 3.某个工资序列的工资水平可 以随公司对此类人员的需求 程度及市场价格水平而有所 波动。 29 浮动工资的评估发放 浮动薪金分四次发放 一季度 二季度 三季度 四季度 根据企氀堕退堕讀缁朰H缀穒锻屶匀椀猂伂錃錃錃处处处处处处处处处处处处处处处处椄欆厏夠彭葾偧沖敢禕祶暋瀀瀀琀戀昀昀搀攀愀挀搀攀攀昀挀戀最椀昀厏夠彭葾偧沖敢禕祶暋瀀瀀琀尀尀攀攀挀搀戀挀愀攀搀挀昀攀爀砀琀渀吀焀攀唀伀渀攀椀樀吀眀栀栀洀堀猀焀儀圀堀挀洀瀀瀀甀稀堀戀挀漀甀眀圀爀渀琀倀礀厏夀彭葾偧沖敢礀暋晲愀攀戀攀戀昀攀愀挀愀搀愀攀挀4栀踀涷輀涷紀涷t涷祬瘀蝎琀匀焀戀氀欀欀眀一堀堀戀吀洀琀愀唀眀椀嘀匀渀欀礀吀椀吀倀夀砀一搀挀瘀栀
38、娀漀椀娀圀堀儀夀彭葾偧沖礀暋睞鹾罘貕鮀葒V葾夀彭葾偧沖敢禕搀魔蕢羐厏繴暕扎盿葧靎厏繴圀圀圀堀伀眀眀眀堀伀祧暋溋皉摓慧祧暋蕎鱛奏昁尀鏈X疘鏈X胔-刀耀Ai縀$菓远卓深圳庄维房产北京市庄维房地产有限公司章程.doce001d4a2a73c48089d186ccde7c42865.gif远卓深圳庄维房产北京市庄维房地产有限公司章程.doc2020-7228f90150f-3b28-49f2-ae21-22c902937bd6kVFjWP6bP7tEG4n+/8MeCHPw2YyfmOCbMjK0zdRI9zyXBuj1k9+IaVz4a8uBwurx远卓,深圳,房产,北京市,房地产,有限,公司章程3
39、bd6c42bbe64cd17c2962bd4641e1969氀楬mm島m小小哈利波特0002000006其他文案20200722052113123LcNDpi3uoe/udxDe/baQakqwELip/FSxLLsJ+YwuX1tLQDyoAPmTxR1uDA/0sJtj庄维项目组 北京市庄维房地产开发有限责任公司章程 第 一 章 总则 第 二 章 公司的宗旨和经营范围 第 三 章 出资者权利和义务 第 四 章 董事会 第 五 章 经营管理 第 六 章 董事、总经理和员工 第 七 章 监事会 第 八 章 财务会计 第 九 章 利润分配 第 十 章 终止与清算 第十Y0潧&噞匀頀噞讀缁蜰墁H
40、缀穒锻屶匀椀伂伃伃伃較匍唏厏夠彭腬b馍啮紀晬搀漀挀愀攀戀愀戀昀搀挀最椀昀厏夠彭腬b馍啮紀晬搀漀挀尀尀搀戀戀昀愀挀攀戀昀愀昀搀瘀一砀稀猀洀瀀瀀漀爀搀猀渀洀椀戀椀夀挀一礀栀樀戀漀娀娀瀀欀最昀娀瀀厏夀彭腬馍啮紀晬搀戀愀搀挀戀愀搀攀戀昀搀挀脀偧沖倀愀最攀漀昀紀晬遒b馍啮啮馍扢啮桾猀颋猀b馍斀遧脀腎侏斏艗鱙腧苿啙斏佑蹓魟蔰椰渀琀攀爀渀攀琀葖絶晬佧占伀著荫腎綉晬艎腎綉晬T鸰罘螕艎灕鵕銘鑒葔絶晬艎葓v鵕蝭葳琀虞灓湥腎綉晬葔鑒蒁v卮驓琀蕞葙榀斏葎獶譨鱥噥鵕銘鑒葔絶晬艎葓v鵕蝭葳琀虞灓湥腎綉晬葔鑒蒁v卮驓琀蕞葙榀斏葎獶譨鱥噥蹓葿絶晬佧斏葑斏鉘噥耰細晬艎獓斏佑萀鑒絔晬艎葓祔腲腎猀著葾鑒祓鮀瑗卥鹓罘蹓葿鸰罘螕譫S鹬罘螕譓鵕銘鑒葔絶晬艎葓v鵕蝭葳琀虞灓湥腎綉晬葔鑒蒁v卮驓琀蕞葙榀斏葎獶譨舀啙楏蹗葿W鵕腎艎卮O騰礰腎艎腎葔葾獶聑腎艎葓潏鞃蝎斏鉘
