1、良影响？（4）本行业是否严重依赖有限的自然资源？这些自然资源是什么？（5）行业内部竞争的情况如何？发行人怎样在此竞争中立于不败之地？（6）本行业的发展存在的其他限制因素有哪些？3、市场风险：指发行人是否会受到商业周期的影响，市场的发育情况，以及与发行人密切相关的行业的情况。（1）发行人是否存在某种商业周期？或受商业周期的影响？（2）在市场不够发达或存在市场分割的情况下，发行人如何作好营销工作？（3）发行人的主要市场所在的国家和地区是否属于经济、政治不稳定的地区？（4）与发行人密切相关的行业有哪些？存在哪些制约因素？（5）发行人所在行业生产能力、市场容量方面有无限制？发行人生产能力、市场占有率的
2、限制有哪些？（6）发行人是否对海外市场存在某种程度的依赖？4、政策性风险：指国家政策、法律（包括税务法规、进出口政策等）是否对发行人不利或存在某种限制，国家政策、法律是否在可见的将来有可能发生变化，并因其变化而对发行人产生不利影响。5、其它风险：指对发行人存在除上述各方面风险之外的风险。（1）发行人本次募股资金投入新项目有哪些风险？（2）发行人是否受到现有股东的控制，即公司控股股东（包括绝对控股与相对控股）通过行政干预，行使投票权或任何其他方式对发行人经营决策、人事等方面的控制？（3）发行人设立或发行股票，存在哪些法律上的欠缺？七、募集资金的运用提示：形式上最好采用图表的形式使人对资金投向一目
3、了然1、通过发行股票所募集资金的计划用途、投资项目的立项审批情况；2、如果所募集的资金准备用于投资项目，应对项目的情况作简单介绍，包括其投资预算；如用于收购或新建企业，则应对被收购或新建企业情况予以说明；如根据投资计划，在一定时期有资金闲置的情况，则应说明该时期如何利用资金；3、投资项目使用资金的计划时间表、项目效益的产生时间、投资回收期；4、如果投资项目不止一项，还应说明这些项目的轻重缓急；5、在采用代销方式发行股票的情况下，如果不能募集到预计的全部资金，对可能取得资金的使用计划加以说明；6、如果发行人尚未确定募集资金的用途，必须予以说明，并详细陈述发行的理由；7、如果所筹资金尚不能满足规划
4、中的项目的资金需求，应说明其缺口部分的来源及落实情况；8、增资发行的发行人必须说明前次募股所筹资金的运用情况。八、股利分配政策提示：本节叙述发行人关于股利分配的各项政策：1、发行人股利分配的一般政策；2、发行人在发行股票后第一个盈利年度是否准备派发股利，如果准备发放，发放几次，约在何时发放；3、不同类别股票在股利分配方面的权益。如公司拟发行或已发行境内或境外上市外资股，应明确在扣除法定公积、公益金后，未分配利润按中国有关会计制度与国际会计准则确定的累计未分配利润数字中较低者为最大限额来进行分配；4、如果暂时不准备派发股利，简要说明原因；5、新股东是否享有公司本次股票发行完成前的滚存利润；6、其
5、他应说明的股利分配政策。如果发行人的决策机构为股份有限公司筹备组，无法确定股利分配政策，需等发行之后由首届股东会选举出的董事会予以确定，则本节须将此情况如实披露。如果发行人为业已存续的股份有限公司，还应披露历年分红派息情况。九、盈利预测预测的数据包括会计年度净利润总额、每股盈利、市盈率、预测实现后每股净资产。发行人如果享有优惠税率，应披露其依据及批准机关。如果发行人有需要编制合并报表的子公司，本节还应提供合并盈利预测。预测应是在对一般经济条件、营业环境、市场情况、发行人生产经营条件和财务状况等进行合理假设的基础上，按照发行人正常的发展速度、本着审慎的原则做出的。盈利预测表后应附有与本预测相关的
6、背景及分析资料，例如：1、预测中包括尚未投入使用的项目的收益时，介绍项目情况并提供项目可在预测期间投入使用并产生预期收益的依据；2、各假设条件与过去几年相比有重大变动时，予以相应说明；3、盈利预测与历史数据相比增减幅度较大时，分析差异产生的原因；4、发行人为本次发行而进行重组时，分析重组行为对预测产生的影响，等等。预测期间的确定：1、如果预测是在发行人会计年度的前六个月做出，则为自预测时起至该会计年度结束时止的期间。2、如果预测是在发行人会计年度的后六个月做出，则为自预测时起至不超过下一个会计年度结束时止的期间，但最终不得少于12个月。盈利预测所采用的各项假设必须加以说明。十、重要合同及重大诉
7、讼事项本节简要介绍发行人已签订的重要合同和作为一方当事人的尚未做出判决的重大诉讼事项。重要合同是指对发行人生产经营活动、未来发展或者财务状况具有重要影响的合同。重要合同中对发行人经营有重大影响的附带条款和限制条件应在此披露。重大诉讼事项是指其对发行人的财务状况、经营成果、声誉、业务活动、未来前景等可能产生较大影响的诉讼或者发行人的董事、监事、高级管理人员受到刑事起诉。凡发行人及其母公司、子公司、并行子公司、控股公司、联营公司，发行人的董事、监事、高级管理人员，持有发行人5以上（含）的主要股东作为重大诉讼一方当事人的，都应予以披露。本节还应当对所列示的资料做出必要说明，说明的内容应包括（但不限于
8、）以下方面：1、受理该诉讼的法庭的名称；2、提起诉讼的日期；3、诉讼的主要当事人和代理人；4、提起诉讼的原因；5、请求何种赔偿，可能赔偿的数额或者受到的处罚；6、证监会要求予以披露的其他事项。十一、发行人发展规划本节介绍发行人已经制定的、有一定依据、比较切实可行的发展计划与安排，包括（但不限于）以下内容：1、发行人的生产经营发展战略；2、发行人的发展目标和规模；3、发行人的市场发展计划；4、发行人的销售计划；5、发行人的生产经营计划；6、发行人的固定资产投资计划及设备更新计划；7、发行人的人员扩充计划；8、发行人的资金筹措和运用计划，等等。十二、其他 1、请列示发行人自成立以来所荣获的各种名誉
9、（包括时间和授予单位）。 2、请详细说明发行人在所属行业中的地位如何？3、发行人所属行业的有关资料（包括行业发展前景等）。4、 发行人前二年的审计报告。5、 发行人资产评估报告。和君创业研究咨询有限公司二00一年七月 10企业战略管理教程企业战略管理教程 “ “ 强化企业管理，提高科学管理水平，是建立现代企强化企业管理，提高科学管理水平，是建立现代企 业制度的内在要求，也是国有企业扭亏增盈、提业制度的内在要求，也是国有企业扭亏增盈、提 高竞争能力的重要途径。必须高度重视和切实加高竞争能力的重要途径。必须高度重视和切实加 强企业管理工作，从严管理企业，实现管理创新强企业管理工作，从严管理企业，实
10、现管理创新 ，尽快改变相当一部分企业决策随意、制度不严，尽快改变相当一部分企业决策随意、制度不严 、纪律松驰、管理水平低下的状况。、纪律松驰、管理水平低下的状况。 ” ” 摘自中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定摘自中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定 总论企业管理基本框架及主要元素总论企业管理基本框架及主要元素 2000 Arthur Andersen All rights reserved. “ “ 广泛采用现代管理技术、方法和手段。总结过去行广泛采用现代管理技术、方法和手段。总结过去行 之有效的管理经验，不断赋予新的内涵。推广先之有效的管理经验，不断赋予新的内涵。
11、推广先 进企业的管理经验，引进国外智力，借鉴国外企进企业的管理经验，引进国外智力，借鉴国外企 业现代管理方法。发挥管理专家的作用，为企业业现代管理方法。发挥管理专家的作用，为企业 改进经营管理提供咨询服务。加强现代信息技术改进经营管理提供咨询服务。加强现代信息技术 的运用，建立灵敏、准确的信息系统。合理设置的运用，建立灵敏、准确的信息系统。合理设置 企业内部机构，改变管理机构庞大、管理人员过企业内部机构，改变管理机构庞大、管理人员过 多的状况。多的状况。 ” ” 摘自中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定摘自中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定 总论企业管理基本框架及主要
12、元素总论企业管理基本框架及主要元素 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 总论企业管理基本框架及主要元素总论企业管理基本框架及主要元素 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程 、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才 能全面提升管理水平。能全面提升管理水平。 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组
13、织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 总论企业管理基本框架及主要元素总论企业管理基本框架及主要元素 企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综 合性及可行性的行动计划合性及可行性的行动计划 市场渗透 现在产品开发 将来 目前 将来目前 客户 多样化 产
14、品 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 总论企业管理基本框架及主要元素总论企业管理基本框架及主要元素 营运流程的设计直接影响企业竞争力营运流程的设计直接影响企业竞争力 提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致: : 达到更高的效率达到更高的效率( (时间上时间上) ) 提供更好的质量提供更好的质量( (质量上质量上) ) 增强成本竞争力增强成本竞争力( (成本上成本上) ) 过去。 。现在 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 总论企业管理基本框
15、架及主要元素总论企业管理基本框架及主要元素 营运流程的设计直接影响企业竞争力营运流程的设计直接影响企业竞争力 企业需要按照以下的企业需要按照以下的“ “企业风险模型企业风险模型” ”设计企业内部管理及风险控制体系设计企业内部管理及风险控制体系 来全面减少企业的经营风险。来全面减少企业的经营风险。 竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场 灾难性损失独立政治法律行政管理行业 环境风险环境风险 信息技术风险 使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施 财务风险 货币 利率 流动性结算 再投资信用 双边关系 现金转移或流速改变 廉正风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉 授权风险 领导力
16、权力 限制 表现激励 沟通 营运风险 客户满意人力资源 产品开发效率 能力表现差异 循环时间资源 商品定价过失或损失 符合性业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀 流程风险流程风险 营运 价格合同投入衡量 结盟完整性和精确性 管理报告 决策信息决策信息 风险风险 财务 预算和计划 完整性和精确性 会计信息财务报告评价 税收养老基金 投资评估管理报告 战略 环境检视业务组合 价值衡量组织结构 资源分配计划 生命周期 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 总论企业管理基本框架及主要元素总论企业管理基本框架及主要元素 技术战略必须与
17、经营战略及流程设计互相协调：技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调： 根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑 化的进程，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标化的进程，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标 绩效评估绩效评估 系统系统 策略策略 计划和执行计划和执行监督和评估 监督和评估激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系 关键绩效指标关键绩效指标 绩效评估绩效评估 数据筛选和转换数据筛选和转换 数据库数据库( (客户中枢系统客户中枢系统) ) 决策支持决策支持 系统系统 数
18、据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统在线分析流程 在线分析流程 OLAPOLAP 知识管理系统知识管理系统 销售和分销销售和分销 跟踪系统跟踪系统 客户服务客户服务 系统系统 企业资源规划系统企业资源规划系统 交易中枢交易中枢 系统系统 电子商务电子商务 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 总论企业管理基本框架及主要元素总论企业管理基本框架及主要元素 设定绩效目标设定绩效目标 短期短期 长期长期 克服绩效障碍克服绩效障碍 奖励与指导奖励与指导 我们如何设定方向？我们如何设定方向？ 我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？ 我们进
19、步了多少？我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？ 我们想要达到什么？我们想要达到什么？ 战略声明战略声明 客户客户 营运营运 服务服务 需要采取什么行动？需要采取什么行动？ 监控与评估监控与评估 表现表现 表扬表扬 承认承认 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划 确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程企业流程 绩效管理流程绩效管理流程 持续的学习持续的学习 工作设计工作设计/ /职业道路规划职业道路规划 缺乏知识分享缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度职责的明确度 愿愿景景使命使命 人员人员 技术技
20、术 企业流程企业流程 通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 总论企业管理基本框架及主要元素总论企业管理基本框架及主要元素 组织架构应具备灵活性并且做到责任到人：组织架构应具备灵活性并且做到责任到人： 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减 少架构重叠或职责
21、混淆少架构重叠或职责混淆 了解市场和客户需求 树立理念、使命和目标规划 产品销售和售后服务 原材料采购 储运管理 拓展人力资源 市 场 营 销 采 购 仓 库 送 货 行 政 目前未来 2000 Arthur Andersen All rights reserved. “ “ 孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不 可不察也。可不察也。 ” ” 企业战略企业战略 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 企业战略企业战略 企业战略的定义企业战略的定义 经营战略架构经营战略架构 内部因素分析内部因
22、素分析 外部环境分析外部环境分析 行业及市场竞争分析行业及市场竞争分析 产业结构分析与竞争战略产业结构分析与竞争战略 市场竞争的分析市场竞争的分析 市场调研市场调研 制定战略制定战略 SWOTSWOT分析分析 战略定位战略定位 特定战略制定特定战略制定 经营计划制定经营计划制定 战略评估和控制战略评估和控制/ /战略改进战略改进 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 企业战略的定义企业战略的定义 企业战略企业战略 企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的 执行而达成企业的最终目
23、标执行而达成企业的最终目标 企业战略是用来达成目标的手段企业战略是用来达成目标的手段 企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的 企业战略必须和有效的执行结合在一起企业战略必须和有效的执行结合在一起 企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 企业经营战略企业经营战略 企业经营战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的企业经营战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的 一系列战略决策和经营行为一系列战略决策和经营行为
24、。 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 企业经营战略企业经营战略 企业经营战略的意义企业经营战略的意义 了解企业内部优劣了解企业内部优劣 剖析企业外部环境剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向 使企业使企业每个成员明白每个成员明白企业的目标企业的目标 拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功 机率机率 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 经营战略经
25、营战略 战略形成 2.外部环境分析 4.SWOT分析 客户满意程度 主要成功因素风险评估 理想及使命确定 5.战略定位 8.战略改进8.评估和控制 6.特定战略 执行 7.经营计划 1.内部因素分析 3.行业/市场竞争分析 全球最佳借鉴 诊断 成文 执行 评估 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 经营战略经营战略 孙子曰：知彼知己，百战不殆。孙子曰：知彼知己，百战不殆。 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 1. 1. 内部因素分析内部因素分析 检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管检
26、查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管 理，企业资源和人事，财政及会计等）。理，企业资源和人事，财政及会计等）。 找出企业的优势和弱点。找出企业的优势和弱点。 强化优势，开拓机遇。强化优势，开拓机遇。 应付竞争威胁。应付竞争威胁。 修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。 进行正确的市场定位。进行正确的市场定位。 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 内部因素分析的概念及主要内容内部因素分析的概念及主要内容 内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定内部分析是一个自我检查程序，下列各
27、内部组织的分析，认定 自我的自我的“ “优势优势” ”和和“ “弱点弱点” ”，利用自我的，利用自我的“ “优势优势” ”开拓机会及应付市开拓机会及应付市 场上的冲击，并对内部的场上的冲击，并对内部的“ “弱点弱点” ”进行改革，从而建立企业在市进行改革，从而建立企业在市 场上的竞争优势。场上的竞争优势。 销售及分销销售及分销 研究及开发研究及开发 生产及运作生产及运作 企业资源及人事管理企业资源及人事管理 财务及会计财务及会计 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 内部环境分析销售及分销内部环境分析销售及分销 市场占有率市场占有率 市场调研系统市
28、场调研系统 产品质量、寿命周期产品质量、寿命周期 新产品开发新产品开发 专利保护专利保护 顾客对企业及其产品之印象及口碑顾客对企业及其产品之印象及口碑 产品包装方法产品包装方法 对产品及维修服务之定价策略对产品及维修服务之定价策略 销售方法及能力销售方法及能力 广告宣传广告宣传 售后服务售后服务 分销网络分销网络 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 内部环境分析研究及开发内部环境分析研究及开发 企业自我的基本研究能力企业自我的基本研究能力 开发产品生产的能力开发产品生产的能力 产品设计产品设计 生产程序设计及改良生产程序设计及改良 包装技巧包装技
29、巧 新原料的应用新原料的应用 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 生产能力符合设计的目的及顾客的需求生产能力符合设计的目的及顾客的需求 试验室的设备试验室的设备 技术人员的培训技术人员的培训 工作环境的配合工作环境的配合 中层管理人员的能力下达生产目标并能上传研究结果中层管理人员的能力下达生产目标并能上传研究结果 预测技术发展的能力预测技术发展的能力 内部环境分析研究及开发内部环境分析研究及开发 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 内部环境分析生产及运作成本内部环境分析生产及运作成本 降低运作成本降
30、低运作成本 应付市场需求的能力应付市场需求的能力 工作环境及设备工作环境及设备 原料及配件的成本原料及配件的成本 原料及配件的供应原料及配件的供应 生产的机械设备生产的机械设备 办公室的效率办公室的效率 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 内部环境分析生产及运作成本内部环境分析生产及运作成本 办公室及设备的安放办公室及设备的安放 库存管理系统库存管理系统 生产程序：设计生产程序：设计 生产计划生产计划 质控质控 机械设备的保养及维修机械设备的保养及维修 与供应商的关系与供应商的关系 灵活的运作方法灵活的运作方法 2000 Arthur Ander
31、sen All rights reserved. 内部环境分析企业资源及人事管理内部环境分析企业资源及人事管理 企业的形象及声望企业的形象及声望 企业组织的构架、环境及文化企业组织的构架、环境及文化 公司的规模公司的规模 管理方法管理方法 企业对完成指标的情况记录企业对完成指标的情况记录 政府机关及其制度影响政府机关及其制度影响 人力支援系统人力支援系统 员工的素质员工的素质 各功能部门的沟通各功能部门的沟通 与工会的关系与工会的关系 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 内部环境分析企业资源及人事管理内部环境分析企业资源及人事管理 人事规章制度、
32、考勤、调升、保障、福利、培训及发展等系统人事规章制度、考勤、调升、保障、福利、培训及发展等系统 降低劳工开支降低劳工开支 管理信息系统及计算机系统的应用管理信息系统及计算机系统的应用 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 内部环境分析财务与会计内部环境分析财务与会计 财政的能力及支持资产的流动性、利润情况、流动资金等财政的能力及支持资产的流动性、利润情况、流动资金等 降低资本降低库存、改善开放红利的政策降低资本降低库存、改善开放红利的政策 资金的运用资金的运用 和企业股东的关系和企业股东的关系 税务及保险政策的运用税务及保险政策的运用 财政计划财政
33、计划 会计系统成本预算、盈利计划及审计程序等会计系统成本预算、盈利计划及审计程序等 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 2. 2. 外部因素分析外部因素分析 对企业外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素）的分析对企业外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素）的分析 ，确定给予企业创造机遇或构成威胁的因素，有助于决策者做，确定给予企业创造机遇或构成威胁的因素，有助于决策者做 出调整企业战略出调整企业战略 一个能符合外部总体环境需求的战略将更行之有效。一个能符合外部总体环境需求的战略将更行之有效。 通过分析企业外部对企业生存与发展有重大影响的总体外
34、部环通过分析企业外部对企业生存与发展有重大影响的总体外部环 境因素分析，随时改变及调整企业战略，以帮助企业获取机遇境因素分析，随时改变及调整企业战略，以帮助企业获取机遇 或度过难关。或度过难关。 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 外部环境分析的主要内容外部环境分析的主要内容 政治环境政治环境 经济环境经济环境 法律环境法律环境 文化环境文化环境 科学技术环境科学技术环境 竞争环境竞争环境 其它环境其它环境 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 外部环境分析政治环境外部环境分析政治环境 中央政府及地方
35、政府的关系中央政府及地方政府的关系 海峡两岸关系海峡两岸关系 中国在国际上的地位中国在国际上的地位 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 外部环境分析经济环境外部环境分析经济环境 国内生产总值国内生产总值/ /国民生产总值的变化国民生产总值的变化 通货膨胀率以及银行利率的变化通货膨胀率以及银行利率的变化 失业率的变化失业率的变化 人均收入与人均储蓄的变化人均收入与人均储蓄的变化 外汇储备与外债外汇储备与外债 加入世界贸易组织加入世界贸易组织 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 外部环境分析法律环境外部
36、环境分析法律环境 税务税务 技术引进与知识产权的保护技术引进与知识产权的保护 其他其他 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 外部环境分析文化环境外部环境分析文化环境 崇洋的现象崇洋的现象 生活水平的改变生活水平的改变 可口可乐与麦当劳现象可口可乐与麦当劳现象 分期付款方式的推广分期付款方式的推广 超级市场的发展超级市场的发展 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 外部环境分析科学技术环境外部环境分析科学技术环境 精加工业的技术发展精加工业的技术发展 制造业的发展制造业的发展 电子科技的引进电子科技的引
37、进 电脑的普及化电脑的普及化 电子商务时代的到来电子商务时代的到来 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 外部环境分析竞争环境外部环境分析竞争环境 垄断与保护政策垄断与保护政策 供应商的变化供应商的变化 替代品的出现替代品的出现 新竞争者出现新竞争者出现 用户的变化用户的变化 进口产品的增加进口产品的增加 三资企业的增加三资企业的增加 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 外部环境分析其它环境外部环境分析其它环境 交通运输与企业产品销售交通运输与企业产品销售 基础建设状况基础建设状况 突发事件突发事件
38、2000 Arthur Andersen All rights reserved. 外部环境分析行业环境外部环境分析行业环境 行业环境指企业所处的行业及相关的上、下游行业行业环境指企业所处的行业及相关的上、下游行业 构成行业环境的五种力量是：构成行业环境的五种力量是： 直接与企业发生竞争的直接与企业发生竞争的“ “直接竞争者直接竞争者” ” 供应各种原料、组件、服务或产品给企业的供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“ “供应商供应商” ” 向企业购买产品的向企业购买产品的“ “购买者购买者” ” 可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的“
39、“替代品替代品” ” 随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“ “潜在进入者潜在进入者” ” 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 3.3.行业及市场竞争分析行业及市场竞争分析 对所在行业的特性，产品发展方向及市场走向进行广泛的行业对所在行业的特性，产品发展方向及市场走向进行广泛的行业 研究。研究。 探索所选择的行业对手过去成功的或失败的案例并得出结论。探索所选择的行业对手过去成功的或失败的案例并得出结论。 确定最有影响力的行业因素。确定最有影响力的行业因素。 获得竞争对手的财政或经营数据。获得竞争对手
40、的财政或经营数据。 获得最新战略动态的信息。获得最新战略动态的信息。 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 评估行业竞争程度，确定公司在本行业的战略方向，及时修正评估行业竞争程度，确定公司在本行业的战略方向，及时修正 或调整公司在市场上的定位。或调整公司在市场上的定位。 分析对手动向，评估对本行业带来的影响。分析对手动向，评估对本行业带来的影响。 3.3.行业及市场竞争分析（续）行业及市场竞争分析（续） 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 行业及市场竞争分析行业五大驱动力行业及市场竞争分析行业五大驱动
41、力 潜在的加入竞争者 供应者买方 替代物 新加入竞争者的威胁 供应者的 讨价能力讨价能力 买方的 替代产品或服务对 产业带来的威胁 产业竞争者 产业现有企业间的竞争 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争 竞争及其激烈程度源于以下诸多因素：竞争及其激烈程度源于以下诸多因素： 众多的或势均力敌的对手众多的或势均力敌的对手 产品增长缓慢产品增长缓慢 高固定成本或高库存成本高固定成本或高库存成本 差别性与转换成本方面的欠缺差别性与转换成本方面的欠缺 生产能力生产能力 竞争对手的多样化竞争对手的多样化 战略赌注下得大战略赌注下得大 撤退障碍大撤退障碍大 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 行业及市场竞争分析供应者的讨价能力行业及市场竞争分析供应者的讨价能力 产生供应者讨价能力的因素包括：产生供应者讨价能力的因素包括： 供应者集中化程度高供应者集中化程度高 供应者不必与替代产品竞争供应者不必与替代产品竞争
