1、 效能和策略结合才会充满更大激发作业能量的机会。 确立事业部门的规范（1） 规范是由主管督导所造成1） 首先教导部属有关良以的标准；2） 反复加以督导，直到大家完全遵从标准为止。（2） 规范必须靠部属对主管的信赖感来支持（3） 为了确立规范，应了解部属并好好地督导1） 公正地对待新进员工；2） 正确地观察与指导；3） 以身作则感化他们；4） 对于任务的达成和个人的行动，应设置较市的标准。（1） 适当的责骂可防止部属违反规范1） 应责骂时要立即责骂，如果发现错怪了部属，则应坦率地道歉；2） 愤怒地加以责骂，无法感化部属；3） 责骂时应顾及对方的自尊心，必须私下进行，以免让他觉得没有面子；4） 别
2、忘了对部属给予忠告和激励；5） 对于屡次犯错的人，必须断然地处置。 地位和权力无法领导众伙伴，唯有学高为师、身正为范的领导风格，才能获得众人的信赖。7部门内的沟通会议（1） 开部门内沟通会议的目的，是为了让同部门中的人员充分沟通意见，进而同心协力，以便让部门维持融洽的气氛。（2） 开沟通会议时，务必做到下列几点：1） 传达公司的方针和种种计划；2） 寻求部门内人员的意见，并加以整理；3） 解决部门内的问题；4） 处理诉苦和抱怨；5） 发挥教育的功能；6） 达成联谊的目的。（3） 沟通会议必须让与会者在愉快的气氛下进行：1） 会议的主席与记录，可轮流担任；2） 召开日期：固定在每月第几星期的星期
3、几召开，如果有必要，也可召开临时会议；3） 地点：可在会议室或办公室的角落召开；4） 时间：以一小时之内为宜。（4） 积极利用部门内沟通会议1） 部门内沟通会连同庆生会，研究会和改善检讨会一起举行；2） 在对每一个人都有影响的措施实施前，可先开沟通会议，以了解员工的意见；3） 了解员工的不满足和需求在哪里；4） 自由解决部门内的问题；5） 调查因方针和制度的变更所引起的反应；6） 需要人协助的事，应先开内部沟通会议。 会议是运筹帷幄，凝聚共识及提升沟通效能的最佳途径。但主管一定要控制会议的有效性，避免漫谈会或聊天会。会议的准备（1） 决定会议的讨论范围1） 掌握会议的目的；2） 列出商议的事项
4、，妥善地加以准备；3） 思考在会议中要特别强调的事项；4） 事先经由主管领导批准；（2） 设定会议进行方式的计划1） 何事应如何说明，以及如何使与会者讨论正题等，应事先准备；2） 预定开会所需要的时间和各议题达成协议所需要的时间。（3） 准备所需的资料1） 要分发的资料；2） 必须用到的挂图和图表等；3） 实地示范的教材和文具等。（4） 整顿会场1） 如黑板和挂图等说明用具，应设置在所有与会者都看得清楚的地方；2） 桌椅和烟灰缸等都应准备齐全，让与会者舒服地开会；3） 注意照明，采光，温度和通风；4） 其他的一切也要设法保持在最佳状态。 会议的效率如何，往往取决于之前的准备如何。会议的掌握（1
5、） 导入：在这个过程中，必须提高与会者进行会议的意愿，并让他们了解议题。1） 先引起共同的话题，使气氛融洽；2） 说明会议的目的，主旨和议题，并明白表示要达成协议的问题；3） 说明会议的进行方式和预定时间等；4） 以上一律采用回答方式，使与会者充分了解。（2） 协议： 主持领导，一面相互提出意见，一面达成协议。（3） 结论： 完全达成协议后，再下结论。1） 对主题的目的给予评价，并过滤问题而引向结论；2） 对于较复杂的问题必须进一步达成协议，以便更接近结论；3） 确认所下的结论。（4） 结束： 下结论后，主持应归纳结论，重复重点记忆，强调方向 1） 针对结论，明确规定与会者今后应负的任务；2）
6、 如果不下结论，也应明确提示今后的方针；3） 对与会者的辛劳表示感激，并宣布会议结束。讨论中的重要原则：什么是正确的，而不是谁是正确。 踊跃发言，讨论决定之后，最重要的是结论怎样展开实际行动。脑力激荡1、 绝对不予批评。2、 欢迎自由奔放的构想。3、 收集更多的构想。4、 结合、扩大、缩小及改变别人的构想，以求更好的创意。由群体一起来思考构想，会因联想的关联作用和互别苗头的刺激作用，而产生更多构想。这是团体的构想开发会议之一。基本原则： （1） 人数以510人为宜。（2） 时间最好在30分钟左右，最长不可超过1小时。（3） 准备大一点的白板和纸张，以便不断写出新的构想，并且让大家都能看到。（4
7、） 指定主席和记录（以2名为宜）。（5） 即使出现了相同的构想，也应允以采纳，不可批评。（6） 经过一段时间后，就应进行构想的评价检讨。1） 依照种类的不同，作构想的分类。2） 进行评价补充，更具体地谋求发展。 动脉硬化是人体最大的敌人。活力会创造思维。报告的处理1、 命令部属做临时性工作时，务必要求他们提出报告：（1） 如果部属所进行的是赶时间的工作，则先让部属报告可据以判断事实，日后再作详尽的报告。（2） 需要长时间才能完成的工作，必须在中途随时听取报告。有必要时，再指示部属。（3） 口头说明即可的事项，应采取口头报告。2、 日常工作，在遇有例外情况时提出报告即可：（1） 必须先确立工作的
8、标准，才能判断何事算是例外。（2） 发生预料外或工作没有按预定的程序进行时，应让部属立即提出报告。（3） 即使是个坏消息，也应该让部属立即提出报告，主管应先掌握事实，再采取紧急处理措施。3、 报告内容的精简与否视用途而定：遇到需要紧急处理的事情，为了争取时效，只需简单的报告，了解重点即可。4、 特别注意不客观的报告：看清提出报告者的主观推测，或是客观的叙述。报告的处理 多数成功在于不被表面现象迷惑。越资深的人员，越是能看清事物背后的本质核心。资讯的选拔为了避免被埋在纸堆里，建议您注意资讯的选择。（1） 人需要资讯1) 建立和自己职务有关的资讯体系。2) 废弃职务上不需要的资讯。3) 能使我们便
9、利行事的资讯，应知道在哪里可获得它。资讯网的建设（2） 建立公司内部的报告制度资讯系统制度化，处理问题方便得多。（3） 资讯的处理1) 规定文件的保存期限，期限一到就销毁。2) 依照下达命令用，协调用，行动用和管理用等不同的目的，重新整理原始资料。3) 如果比下列的日期更晚提出，则成为没有用的报告，应予以废弃。l 日报到翌日的10点为止。l 周报到下一周的星期二为止。l 月报到每个月的28日为止。今天不做，明天就后悔。不耻下问 成功的人不必比其他人更胸有成竹。事实上，成功的人更经常地向别人请教，是问问题的高手。 高级主管随着在公司里的职位越来越高，也越来越脱离具体的事务，通过不耻下问，与所管辖
10、的员工保持密切接触，才能高层建瓴地解决所面临的问题。1、 提问题是良好管理的重要工具。直接告诉下属如何去解决一个问题比向他们请教时省时省力些，但是通过不耻下问，使那些执行你的决定的员工，参加到了解情况和作出决策的过程中，你就会提高大家的士气，更热情更有效地解决所现临的问题。2、 问问题创造出人与人之间的联系。借着问，你就把周围的人们暂推向“舞台的中心”，而不是总是以你自我为中心，这样同事和下属会觉得你可爱，可亲。3、 不耻下问使你避免变成“无所不知”的人落入无知的陷阱，纵使你自认为无所不懂，最好还是放聪明点不耻下问。4、 提问题可以赢得时间，通过提问你就有时间按自己的步调作出反应或采取行动。5
11、、 通过提问题，你能引导谈话朝你所希望的方向进时了解到您想知道的情况。例如，召集一个会议，你可看看对方的眼睛，微笑着，用轻松的询问的语调说：“会议开始好吗？”会议该结束时，可用这样的问题：“怎么样，该讨论的都讨论了吧？”或“会议结束前，还有什么事要提出来讨论的呢？”6、 当你获得了你所要的讯息就不要再问。7、 提问题是解决我们大多数人不喜欢闲聊的好方法。它帮你打破冷场及继续会谈而不至于冒自己谈话太多之险。8、 问问题会产生老练得体的结果。例如，两位遛狗的人未经允许就进入一牧场，牧场主人尽管完全有权命令他们离开他的牧场。但他通过提问：“你们知道这是私人的牧场吗？”回答说知道。“那么你们懂得我们会
12、射杀那些靠近小牛的狗吗？”他进一步问到。“我们马上离开。”遛狗者问答说。牧场主微笑着谢谢他们，并说：“今天真是散步的好日子。”牧场主通过提问有效而声速地达到了目的，并且没有造成矛盾冲突和对抗，在公司里，许多问题都可用这种方法达到类似的效果。9、 通过提问，事实上可以学到新东西，不耻下问是值得提倡的，而不是软弱和愚笨的表现。 人们愈是贤明，愈低头向他人学习，知道自己还有不知道，才是真的知道。下达命令的方法一（1） 明确表示目的WHY1） 说明必须做这项工作的理由；2） 明白目的为何，方能作正确的判断。（2） 工作明了化WHAT1） 明确表示那一项工作应做到何种程度；2） 说明这工作的份量，及关联
13、。（3） 明确规定由谁来做WHO1） 只向直属的部属下命令；2） 明确告诉部属，应由他单独或合力完成；3） 如果是由两个以上的群体去做一项工作时，应分担工作，并规定由谁负责最后的综合整理。（4） 明确表示实施时间WHEN1） 何时开始做，何时应完成；2） 规定现在所要进行工作的先后次序。（5） 指定工作场所WHERE（6） 指定工作方式HOW1） 随工作的内容不同，随着部属能力的不同，作适当的指示；2） 指示部属以口头或书面报告结果，并明确表示，书面报告是否应写得很详细。 喊破嗓子，不如做出样子，伙伴也会行动起来。下达命令的方法二 （1）下达命令时，要注意自己的语言和态度。应当掌握一种有效的管
14、理技术，那就是对部属说：“拜托了”“都靠你们了。”要充分学会使用这处管理技术。（2） 对于不同类型的部属，要采取不同的方法下达命令，才会得到较好的效果。1） 对性格倔强的部属和比自己年长的部属或是曾经取得过一些成绩的部属，要尽可能地采取怀柔政策，可以对他们说：“我需要借助你们的经验和智慧”要表现出比较谦虚的态度。2） 对那些熟悉工作，自信心和自尊心很强的部属，最好使用暗示的命令，可以对他们说：“这是一个责任重大的工作我觉得你是咱们这里最理想的人选 ”说完之后，等待他的反映。3） 对那些后进的，对自已没有企图心，不喜欢工作和受苦的部属，必须采取强制，命令，处罚的措施。4） 对工作特别感兴趣的部属
15、，要使用肯定鼓励的命令，可以对他们说：“你对这种事很在行，靠你了。” （3） 下达命令时必须抓住部属的心理，运用巧妙的语言技巧和力量，唤起部属的使命感。1） 如果让部属去做危险的、辛苦的、繁琐的工作时，不仅要明确说明待遇优厚，安全有保障，此外，还要唤起他们的责任感。公司知道他们所做的一切。2） 如果让那些专业人员从事某种特殊工作时，就对他们说：“这样的工作只有象你这样的大将才能完成。”用幽默的语言来打动对方的自尊心。3） 如果让部属从事自己责任以外的工作，要找那些自愿去做的人来做，或要用一些积极的评语来激起他们的上进心。 领导不能在任何时候，对任何工作都以“公司的命令”为理由来命令部属。管理在
16、这个时候是一种期望与激励。演讲的秘诀 作为公司主管常常会面对一大群同仁，顾客发表演讲，即使不是正式的演讲，通常也要在某些场合中，发表你的见解，甚至为来访宾客做简报。总之，面对一群人发表你的意见，是你职务中重要的一环工作。做好演讲，必须假以时日，常常锻炼，才能够出口成章、言之有物、动人心情、说人以理，要做到这种结果，必须注意下列几项：（1） 充分准备：任何演讲都必须充分准备，请将演讲的重心，先以一句话写出来，这一句话将使你思绪清楚，因为所有的内容，将以这句话这核心。（2） 内容有重心：依照演讲重心的一句话，延伸出来二至三点构想，千万别贪心，因为太多的构想，听众容易迷失，而且不易记忆，为了增强记忆
17、，最好每个构想都能有一则故事或实例来佐证。（3） 开场白要有震撼力：实例、社会新闻、故事、数字或是笑话都是很好的开场白，但是只要一则强而有力的就可以，千万不要太多。（4） 不要念演讲稿：千万不要照演讲稿念，这样会显得平淡乏味、生硬而欠缺亲切感，因为听演讲的人，是希望听你“讲”而不是来听你“念”。（5） 不要背演讲稿：背诵演讲，听起来不像口语那样亲切，会让人感到硬绷绷的。面对听众：当你演讲时，眼睛面对观众，将观众席以井字划分，一般来说，在演讲者的左右两边及最左最右角的人群，常会被忽略，请提醒自己，经常将眼神投注在这些地方，听众与你互动就会热烙起来，面对观众时心理产生一种好朋友谈话的感觉一样，你的
18、演讲就自然多了。 机会是留给准备好的人接纳新员工（1） 诚恳而正确的指导新进员工，使其对工作产生自信。1） 具体指明其工作内容和范围；2） 向部门内所有的人介绍新来者；3） 带新员工去认识有关部室；4） 介绍公司的福利措施等；5） 第一星期，应抽出时间与新进员工谈一谈，问一问有无不适应和看法。（2） 帮助新进人员遵守纪律1） 使他们了解并遵守公司内的规章制度；2） 使他们了解并牢记公司的部门内的优良传统，并养成他们上下之秩序的好习惯。（3） 灌输他们履行义务，忠于职守的观念。（4） 帮助他们使用正确的头衔去称呼别人，尤其是客户，并要他们注意，别说令人难堪的话。（5） 制造多些交谈的机会。（6）
19、 分配工作时，不必顾虑年轻或新进等因素。（7） 别倚老卖老或利用职权给他们压力。公司内部以伙伴相称相处。（8） 新进员工最无法忍受下列四种情形。1） 工作场所杂乱并且死气沉沉；2） 同事们不肯协助；3） 前辈不怀好意找碴；4） 要他做些杂务。 员工刚进入公司时，一切都很生疏，必须象婴儿学步一般从头开始学。期间，直属上司的领导对员工成长有绝对的影响，不容忽略。请注意：伙伴也是我们的客户。给予部属正确的评价（1） 对部属的评价等于是对自己的评价。1） 日常管理，监督的结果，可由部属的行动显现出来；2） 给予部属评价的主管，也一样要接受其领导给予他的评价；3） 部属对主管的行动都相当敏感，因此，他们
20、也会给予主管相对的评价。（2） 客观地给予评价1） 适当地分配职务；2） 分配工作时应让每个人都各得其所，各尽其职；3） 努力给予部属养成良好的工作习惯是先决条件；4） 必须设定评价的适当标准。（3） 以正确的态度给予评价1） 应采取公证，严格的态度；2） 对评价的标准忠实；3） 根据事实来评论；4） 不可受一种评价因素的影响，而对其他因素也作同样的判断。（4） 评价的结果应与教育训练联系起来给予评价的意义在于补充部属所缺乏的能力，进而提高部门内的士气和效率。 员工是主管的镜子，在给予评价以前，首先使自己成为优秀的主管。低成本的激励办法在部属做对事情的时候，给予及时鼓励，这对你也许没什么，但对
21、他很重要。（1） 立即而且当面的口头鼓励。在做这鼓励的时候，必须出自内心真诚，握着他的手，给予关怀的眼神，并说：“你完成的事，真的很棒。”你也可以真心地表达你的感受。（2） 当有特殊贡献的部属不在办公室， 不论是出差，公出或请假，因而不能知悉办公室的重大事情时，主管在看到他的时候，可以特别地告诉他事情的全貌，好让他了解，或是通电话与其沟通。这样做的目的是让他了解他的重要性，以及你在乎他在公司的地位，肯定他的存在。（3） 写一张感谢的便条或致谢卡，一张薄薄的纸条或小小卡片，就可以表达你的内心感激。（4） 假如电话有录音装置，当对方不在时，你也可以透过录音表达你的感谢，效果并不亚于当面的感谢。 领
22、导者应该致力成为组织中的激发者，就象台球桌上的白球，率领组织进步，刺激每成员更成功。如何接受部属的改善意见（1） 不可独裁1） 当部属提出建议时，应表示欢迎，不可认为这有损领导的威信；2） 不可认为自己的做法永远是对的。（2） 以建设性的态度接受建议1） 不可以批判的态度接受建议；2） 绝不可挑剔。（3） 不可将部属提出的建议据为已有不可向领导吹嘘说，部属所提出的建议是自己的功劳。衡量主管的成功，首先是你能带出多少更优秀的下属。（4） 多方协助1） 常给予改善的暗示，让部属多进行研究；2） 自动加以辅导；3） 将自己过去的经验告诉部属；（5） 不可使部属对工作造成若即若离的态度1） 不可只指定
23、某一个人进行改善的工作；2） 尽量让大家共同研究；（6） 对部属的建议应回答1） 认定有实施的可能，就试验看看；2） 在不能实施的情况下，应多作说明，以便让部属了解。（7） 训练部属，使他们有创意，有构想，并有热情去完成。（8） 对于员工的建议应给予报酬1） 根据公司合理化建议奖励制度给予适当的奖励，并可以考虑将部属的建议列为人事考核的资料；2） 当部属提出好的建议时，应付实行。 弱者惧怕他人意见；愚者抗拒他人的意见；智者研判他人的意见。整理文件有条不紊 公司主管的桌子，往往堆满文件档案书报，为避免被文件书报淹没，建议你一些处理方法：（1） 当机立断，铁面无私的割舍：很多文件觉得价值连城不得放
24、手，往往摆在桌子上，一放就是二，三月，拿起来重新检查一下，假若没有用的话，横下心来，准备一个废纸篓丢了吧！（2） 残余价值，转让他人：有些文件资料对于其他同仁有参考价值，就转送给他，请他认养而加以归档。倘若你觉得有朝一日必可派上用场，请你给秘书归档保存；假如没有秘书，则分类保存，准备一个档案柜，好好建立归档系统，这样可储存很多宝贵资料。（3） 立即回应，养成限时立办的习惯：堆在案头的信件，传真，报告，公文应选择每天的一个固定时间加以处理，该回复的即刻回复，该阅读的马上阅读，养成马上办的习惯。（4） 值得参考，存档保留不遗漏：有些资料文件值得参考借鉴，应予保存，以备将来不时之需。若有时效，可在文
25、件上注明保存年限，届时清理掉。舍得舍得，有舍有得， 你的时间货币更值钱。培养正确的判断力在现代企业中，每一位领导者都要特别注意培养正确判断问题的能力，同时还要让部属有一个判断是非的标准。领导必须培养即使遇上麻烦，也能冷静、迅速地处理问题。（1） 领导者要具有敏锐的判断力，每遇到问题应当迅速果断地作出判断和处理，但在现实中，很多领导在困难的时候，往往缺乏解决问题的果断能力。（2） 领导切记不要只顾眼前利益，不能过于斤斤计较一时的得失。否则的话，不仅会迷失今后前进的方向，而且还会影响部下，使他们无法发挥自己的才能。（3） 遇到困难和意外时，首先领导不能惊慌失措，必须冷静地面对现实，迅速地作出判断。
26、这时如果领导变得优柔寡断的话，部下也会变成意志薄弱的人。（4） 遇到问题时，如果领导表现得怯懦不堪，犹豫不决的话，部下就会根据自已的认识各行其是，并按照自己的观点对问题作出判断。勇敢者只死一次，而胆怯者却要经历千次难堪的死。如何博得上下级的信赖（1） 如果你能对你的上级抱有信赖与忠诚，同样会得到对方的信任。而你的部下看到这利情况后，就会觉得你是可信并可靠的。（2） 如果你对上级采取“两面派”的作法，那么你的下级也会以同样的做法来对待你。（3） 如果当着部下说自己上级的坏话，或者发牢骚的话，那么，你什么样也得不到，只会招来对方对你的轻视。（4） 对上级有意见的时候，应当堂堂正正的说出来，应当保护
27、部下的时候，就要尽力去保护。（5） 你必须充分相信自己的部下，相信部下的能力和忠诚，这样他们才会对你更加忠心，才会精神百倍地去努力工作，工作才有大幅度的进展。真正有活力的组织则内部一定是相互信赖的组织公私分明 善待部属要知道部属都希望自已的领导是一个很能干的人，是一个比较宽容，比较好说话的人。你如果能做到公私分明，遵守时间，宽容大度，处理问题公正，你会使部属心悦诚服的。（1） 领导决不能放纵部属，但也没必要过于严厉。你如果过于放纵，将无法行使自已的权力，会使部属为所欲为。过于严厉，又会使部属敬而远之，不知所措。（2） 领导要严格要求部属，自已首先要以身作则，无论对什么事都必须公私分明。如果领导
28、自已都做不到这点的话，部属则不会遵守规章制度，特别是时间问题。领导必须带头严格地遵守工作时间，否则就没有资格管理部属。（3） 领导者不能真心善待部属的话，遇到重大问题时，他们很可能袖手旁观，甚至有时还会背叛你。你应当记住，亲切和善良能帮助你渡过很多难关。（4） 领导善待部属既是出于自已的责任，也是一种工作方法。只要能充分利用这种方法，一定能使工作顺利进展。 人是有感情的动物，你抛出去的绣球，才会回报善意的环境。不要对不满的部属妥协（1） 每一位管理者都应十分清楚，当领导的首要条件是要责任心强。人们通常把领导的椅子与领导的责任等同起来看待。因此，领导决不可忽视自已的责任。（2） 领导必须忠实于自
29、已的责任与职守。无论到什么关键时刻，都要对自已的言行负责，而且要对部属的行动及其后果负责。（3） 领导如果在关键时刻无法担负起重任，或是凡事都有是谨小慎微，总想逃避责任的话，会使部属犯同样的毛病，以至在遇到困难和面临选择时不知所措。（4） 作为领导，看到别的部门出现错误时，不应当幸灾乐祸地心里暗想幸好错误没出在我们部门里。否则就说明你缺乏一个做领导的磊落胸襟和助人为乐的精神。（5） 当部下犯了与以前同样的错误时，不要马上批评他，首先应不检查一下自已是不是教会了他们如何正确工作的方法。（6） 领导千万不能对部下说：“无论做什么事，别让我为难就行了。”越承担重要工作，成熟得就越快。 越承担重要责任
30、，成熟得就越快。不要对不满的部属妥协（1） 抱有不满情绪的部属有以下几种：1） 有实力但没有得到自已的希望的地位，因此而产生不满。2） 能力一般，但认为自已的工资不高的人容易产生不满。3） 没有能力，但嫉妒心极强的人容易产生不满。（2） 应当有思想准备，根据上述三种人采取不同的政策。对于1），2）种人千万不要迁就他们，更不能向他们妥协；对于3）种人，给他们要派一些艰难的工作，也许他们就会因此闭口不言了。（3） 必须对这些有不满情绪的人给予足够的重视。因为，他们能涣散整个集体的士气。（4） 应当特别注意那些“要求权力型”的人，这种人很有煽动性，也能够搅乱人心。 一切要站在经营管理结构来看得细节问
31、题，这种思想才真是公司无形中的管理脊梁。不要让没有自信的人失去希望（1） 如果集体中有失去自信的人，很可能影响整个队伍的士气。这是一种不良现象，应对此给予重视。（2） 对于没有自信的部属，不要过于严厉，更不能扔下他不管，应当制造机会，让他们做一些辅助工作，或者分配给他们一些责任较轻的工作，帮助他们逐步产生自信。（3） 不要用强制的方法迫使没有自信的部属去工作，要让他们自已认识到，只要坚持过这一艰难的阶段，前途还是无限光明的。（4） 领导一定要耐心地帮助那些没有自信的人，让他们感到希望就在前面。 长子长女的心态与肩膀，才能带好伙伴。这与心态有关，与年龄有关。要把功劳让给部属（1） 自古以来，明智
32、的领导都懂得以部属必须时常给予称赞和奖励，这样做就能使人感到有干劲，而且让人感到领导是可以依赖的。（2） 不要因为部属没有成功就否定他们的成绩，要为他们制定一个长远的目标，这样才能培养出有能力的部属。（3） 要承认部属的功绩，不要吝惜称赞的语言，哪怕只是一个小小的成功，也要反复表扬他们。（4） 不要只注意部属做的某一件事，要看到他们全面的工人作，然后作出正确的评价。负责人是吃苦的人 而不是了不起的人培养部属的领导才能（1） 不要把部属当作企业的机器，要认识到他们作为人的价值，要带着一种信任去领导他们，想念他们的才干，然后分派给他们一些发来自 www. 中国最大的资料库下载 总经理助理的角色与功
33、能 来自 www. 中国最大的资料库下载 一、前言 企业在规模很小的时候，基于用 人精简的原则下，每个人都是身兼数 职，不过不管身兼几职，我们只探讨其 工作内容，因为只有做对的事情，才能发挥功 效并对公司有实质的利益。因为一个公司能够 成功，一定是执行了最关键的几项核心事务， 至于用何种方式执行，那是工作负荷与 派工的 问题。不过当公司规模越来越大,为应付日益增 加的 工作负荷，助理人数也就越来越多，职务 也就越分越细，这也是不得已的情形。 来自 www. 中国最大的资料库下载 许多的中小企业， 在成长到某一规模时， 总经理都会由其助理处理相关事情，或是协调各部门 间的冲突。此时，总经理的助理
34、最让人困扰的是，他 的角色是什么? 如果说是处理总经理所交代的事，那 总经理没交代时，是不是变成没事做呢? 那么他到底 固定的工作是什么呢?如果说只是协调各部门间的冲 突，那要是没有冲突的时候，怎么办呢?助理之所以 很难培养的原因也就在于此。有时遇到公司要精简人 事时，助理可能是所有人的箭靶，因为有没有他们好 象没有关系。但是，许多公司有总经理助理却又是一 个不争的事实，因此我们要从一个经营管理的角度出 发，来理清这件事情并说明助理的角色与定位，希望 对许多从事助理工作性质的人能有所帮助。 来自 www. 中国最大的资料库下载 二、助理产生的过程 当总经理在全公司性的问题上，需要有 人去协调、
35、或是修订相关规定时，此时可能派 管理部门的主管去处理，不过大多数的中小企 业，因主管学经历的问题，往往总经理想要找 一位学经历较佳的助理，因此许多的情况下， 总经理都是由一人助理开始的。开始可能是人 事制度的问题，也可能是总务、公关、招募等 等工作，反正老板交代的，就得负责执行。 来自 www. 中国最大的资料库下载 遇到调薪、绩效奖金办法要修改的 问题，当然还是交代总经理的助理去处理。其 实这个过程透露的讯息是，一个企业在成长过 程中，时常会需要修改其制度，以满足经营管 理的需求，这时助理人员就是解决这些问题最 好的窗口与办法的提出者。 另外，随着企业规模的改变，一些作业 流程也需要调整以因
36、应环境所需，但是如果没 有一位中间的协调人员，主管自己实在没有时 间与精神去改善，因此为了不让企业的问题一 直存在，也需要助理人员去做这一项工作。 来自 www. 中国最大的资料库下载 例如， 营业部门在订单的处理流程上，与 制造部门一直配合不好，一方认为交期不准而影响产 品的交期，使公司的信誉受损，而制造部门一直认为 营业部门时常变更规格或是缩短交期或是增加数量， 徒然让制造部门生产排程混乱而已。就这样吵来吵去 也不是办法。此时总经理可能会交代助理去协调两个 部 门的作业流程，并将之合理化，订出游戏规则，使 双方的权责分明，这类的问题或许可以减少一些。渐 渐地，找不到人负责的项目，就找总经理
37、的助理负责 ，想申请什么奖项，也找助理、对外公关也找助理。 许多总经理的助理就这样从一人开始，渐渐地人数越 来越多，最后依不同的机能分成许多组。 来自 www. 中国最大的资料库下载 也因为这样的缘故，许多助理并未曾主动 规划助理单位应有机能，而是每年都在处理公司异常 的事务，等到总经理交代的事情变少时，助理真的会 变成“无聊”的一群人了。也怪不得要裁员时，直接部 门常常会将箭头指向助理单位。所以，常外出参观公 司、研讨会，可能是最常用来消磨时间的方法，一个 助理单位最尴尬的情形莫过于此了。要不然就是推动 一些自己认为或有兴趣的项目，如果推动手法又不佳 ，则又将搞得天怒人怨。如果总经理的各级主
38、管只忙 于自己的事务(可能是老板交代的)，这时其底下的助 理人员，可说是处于自生自灭的状态，这也可解释许 多助理很难培训的原因。 试想，在漫无目的的过程中 ，有哪个助理可以看见自己的未来呢? 哪个年轻的助 理人员愿意就这样一直呆下去呢 ? 来自 www. 中国最大的资料库下载 在其它机能明确的单位，例如营业、品 保、研发或是生产部门 ，待久了，说不定还能学到一 些基本技能，但是在助理单位，如果没有清楚的工作 职责，在没有清楚的工作目标与项目下，能力与经验 可能会原地踏步的。这也是我们看到许多从事助理工 作的人员，时常异动的原因。也因此我们看到助理人 员除了年纪的增长之外，职务上获得晋升的机会也
39、比 较少的一个原因 。许多助理人员抱怨升迁机会不多， 关键大多在这个地方。 但是为了让助理人员学东西， 就可以一直 推动许多项目吗 ? 关于这一点要很小心，因为所推的 项目如果没有和公司的经营理念结合，单纯只是为了 推项目而进行项目，最终对助理人员会产生许多的挫 折感，最后可能还是让助理人员跑掉。 来自 www. 中国最大的资料库下载 三、助理的定位与职责 当组织规模越来越大，员工人数越来越 多的时候，不只总经理有助理，各部门或处， 也会有助理，渐渐地，全公司助理人员越来越 多，如果再加上公司推动许多项目，例如 ISO 、TPM、TQC、QCC、提案制度、目标管理等 等，许多公 司一不小心，间
40、接人员一下子就会 多出好多。 来自 www. 中国最大的资料库下载 这在景气好的时候，还感觉不出 来，一碰到业务差的时候，助理人数随即 变成许多人攻击的箭靶。因为直接生产人 员需要多少人，与生产规模息息相关，只 要产能需要多少，大约可估算出直接需要 的人力，但是能够评估间接人员所需人数 是否合理的人事单位恐怕不多。 当各部门有自己的助理人员，总经 理也有助理人员的时候，这些人员的工作 定位有何区别呢? 来自 www. 中国最大的资料库下载 （一） 助理的工作种类与层次 从前面所提有关助理的产生过程，我们得知 总经理的助理一开始是以解决现有人事、总务、生管 、行销、营业管理等等这些领域相关的疑难
41、杂症；例 如人事规定、奖惩办法、奖金办法、生产效率分析。 或是推动一些项目，例如5S、提案改善、目标管理、 申请xx奖，反正找不到专责人员负责的都丢到总经理 的助理来处理。这些工作项目的层次，如果从职等设 定的角度来看，其层次涵盖从二职等到七职的工作不 等(如果以基层到总经理有十个职等为例)，这样一个 高低差异这么大的工作范围，也难怪许多公司无法规 划的很好，公司规模小一点的话，更没有专属助理， 都是由相关主管兼着做(例如管理部主管、总务主管) ，要谈培养经营管理助理实属不易。 来自 www. 中国最大的资料库下载 但是， 规模一大就转好了吗? 其实不然， 因 为乱久了，也就习惯，连应有的核心业务，都会模糊 掉了，因此如果没有重新理清主要职责与定位，再多 的助理，还是会一团遭。让我们看这样一则对话： 甲：看你好象很忙，你们助理的主要职责是 什么? 乙：什么都干啊！反正都是一些没人要做的 事，或是老板交代的事。 甲：公司如果没有你，有什么关系？因为没 人管的事应该就不重要了嘛！ 乙：好
