1、简称：中人网 ） 什么是合理的组织架构？ 企业的组织体系和流程的目的是为了推 动企业战略的形成、实施和调整。具体功能 性（部门）的目标应服从于公司战略，并与 其保持一致。 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） 常见的组织架构问题 纵向不一致 横向失衡 战略脱节 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） 纵向不一致案例 某一大型OEM生产厂家的供货商的总经理自信自己对公司的成功战略 理解清楚。该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付给 OEM客户。如果这一战略得到了
2、成功实施，那么该供应商可以成为大多数 OEM生产厂家所喜欢的一个合作伙伴，可以大幅度提高销售额及利润。 总经理认为：更优质的产品需要更优质的原材料，更准时的交货需要 更有效的生产计划和效率。他在不同场合把这种思想灌输给了公司的管理 层。 公司的采购经理已有15年的采购经验。他认为最重要的职责是为公司 节省成本，所以他通常向价格低但不甚可靠的供应商采购质量较差的原 料，这种行为致使交货延误。但是他并不很担心，以为他相信自己的关键 工作目标是购买最便宜的原料。 采购经理的想法与公司的改进产品质量、提高利润的战略目标显然是 不一致的。这种纵向不一致的状况将阻碍公司顺利的达到既定目标。 PDF 文件使
3、用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） 纵向不一致案例：诊断图 财务 客户 流程 增加销量提高净利润 没有详细的说明如何提高运作效率 OEM厂家成为首选供应商 提高向OEM供应产品的质量提高原材料的质量 提高原材料的供货及时率提高向OEM供货的及时率 采购经理的习惯和购买行为 改进计划 提高效率 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） 财务 客户 流程 增加销量提高净利润 建立浮动薪酬奖励系统 OEM厂家成为首选供应商 提高向OEM供应产品的质量提高原材料的质量 提高原材料的供货及时率提高
4、向OEM供货的及时率 成立供应商开发项目 改进计划 提高效率 纵向不一致案例：BSC 提升其它关键能力素质 提高采购能力 . 学习/成长 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 3 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） 某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和分销商 从公司大批量购买公司的新空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市 。但是生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取 消订单。如果真是这样，不仅公司销售业绩会大幅度下降，而且新生产线的投资也会遭 受到很大损失。他已经连续奔波了好几个月拜访主
5、要客户和经销商才获得这些订单。现 在是4月中旬，他刚刚得知第一批新品很有可能要到5月15日后才能发货。 此时，该公司的生产副总确相当高兴，因为眼看今年已过了将近一半，他的两项主 要工作指标质量和生产率看上去完成得非常出色，次品率已降低了50。他的 一个主要生产率目标是让车间满负荷运作，这就要求他在转换产品型号时把机器停工时 间降至最低。新产品的生产质量达标是一个费时费力但效率很低的过程，因此他擅自减 少了本应配给新产品生产线的生产投入。他认为新产品的生产会影响部门的绩效，所以 就把新产品的生产任务延迟到年中考核之后才开始。销售不是他考虑的问题，反正他份 内的工作只是保证产品质量和完成生产任务，
6、这也是他今年被考核的绩效目标。 财务兼行政副总的日子也不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收帐款的周期。他认 为缩短应收帐款的捷径是降低客户的付款周期。原来的付款周期是60天，现在他自作主张 减少到30天。另外，他还发出通知，对违反新定期限的客户取消任何放款条件。其实他也 知道这种方法对销售不利，但销售不是他需要考虑的问题。他所要关心的只是为了公司尽 快收回应付款项，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的关键考核目标。 新的目标管理评估系统：公司采用了新的目标管理（MBO）系统。 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） 横向失
7、衡案例：诊断图 公司战略 销售副总财务副总生产副总 提高夏季新产品 的订单量 5月15日之前交货 降低利息费用 减少停机时间 缩短大客户的付 款期限 缩短应收帐款的 付款期限 提高生产力 工厂全力投入生产 提高质量 把新产品的投产 时间推迟到年中 绩效回顾后 合理安排新产品 线的生产能力 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） 横向失衡案例的BSC 公司销售生产财务人力资源 实现公司的收入目标 实现盈利 提高目标客户的季节订单量 提高质量 提高效率 加快新产品的上市速度 建立浮动薪资奖励系统 建立能力开发系统 运用BSC加强绩效管理、
8、 浮动薪资和能力发展 财 务 客 户 流 程 学 习 / 成 长 成果责任 驱动责任 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） 流程的定义 定义： 为获取输入，然后对其增值，为内部或外部客户提供 输出的一个或一组活动。 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） 流程的五要素 供应商 输入 工作流程 活动 任务 决策 客户 输出 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） 常见的流程问题 流程清晰度 流程操作一致性 流程考核指
9、标 流程的拥有权 职责不明 低效率的官僚体制 对内/外部客户需求的理解 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） BSC对流程的作用 BSC 清晰协调流程 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） 人员和文化的五个问题 信息共享 团队合作和解决问题 主动性 激励 人才开发 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） 人员和文化 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 f 中国人力资源开发网（简称：中人网
10、 ） BSC的实施 v 实施流程 v 成功因素 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） BSC的实施流程 战略分析 战略形成 公司目标 分解目标 链接IT和人力资源系统 链接流程改进/再造 汇报、分析和调整 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） BSC成功实施的要素 BSC的成功要素 高级管理层的 承诺和支持 管理层克服 困难的决心 运用BSC消除 职能壁垒 运用IT沟通战 略、跟踪绩效 并及时调整 提升人力资源 成为管理者的 战略伙伴 链接能力发 展和浮动薪 酬 PDF
11、文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 be used = Description of Measurement = Units of Measurement ($,%,etc) Update Frequency =_ Monthly _ Quarterly _ Yearly _ Other Step 2: Define the sources for the measurement: Internal documents / reports External documents
12、/ reports Special studies Programs Databases Other _ Step 3: Define how the measurement is derived and reported: Calculation Required: _ Assumptions in Calculation: _ Availability of Data: Currently Available Requires some research Requires extensive research Not Available at this time Attribute Upd
13、ate Frequency Degree of Reliability Sets Objective Ability to Benchmark Responsibility Location Degree of Fit Degree of Support Balanced Scorecard Project Measurement Summary Summarize the attributes associated with each measurement in the Balanced Scorecard Financial F1 F2 F3 F4 Customer C1 C2 C3 C
14、4 C5 Internal I1 I2 I3 I4 I5 I6 L & G L1 L2 L3 L4 Balanced Scorecard Project Measurement Lag / Lead Comparison Strategic ObjectiveLag / Outcome MeasureLead / Driver Measure Financial Most of your financial measures are outcomes Customer Most of your customer measures are outcomes Processes Mix of ou
15、tcomesand drivers L & G Most of your Learning and Growth measures will be drivers Comments: A good balanced scorecard should consist of both outcome and driver type measurements. The two upper perspectives ( Financial and Customer) will have mostly outcome type measurements. The lower two perspectiv
16、es (Internal Processes and Learning & Growth) will include some driver type measurements. The Learning & Growth perspective may include several driver type measurements. This worksheet categorizes your measurements and compares the two types of measurements Lead / Driver Measure and drivers Most of
17、your Learning and Growth measures will be drivers A good balanced scorecard should consist of both outcome and driver type measurements. The two upper perspectives ( Financial and Customer) will have mostly outcome type measurements. The lower two perspectives (Internal Processes and Learning & Grow
18、th) will include some driver type measurements. The Learning & Growth perspective may include several driver type measurements. This worksheet categorizes your measurements and Balanced Scorecard Project Target Checklist The following checklist can be used as a guide for determining targets Targets
19、match up with measurements, one to one. Targets have been established for improving current levels of performance. Targets are achievable, but they may require changes to existing processes. Targets are quantifiable so that the target communicates if the expected performance was met. Longterm Target
20、s (3 to 5 years) stretch the organization towards its strategic goals. Longterm Targets are established first before short term targets. Financial related targets are established first before non financial targets. Sources for Determining Targets: Strategic goals Industry benchmarks / best practices
21、 Incremental improvement to existing performance levels * New baseline must be established Other _ Other _ * Identify performance gaps, areas where the organization must reach a higher level: TargetCurrent YrRevenues TrendGap 110100 220128 3301416 4401624 5501832 Longterm Gap in Performance 12345 $0
22、 $10 $20 $30 $40 $50 $60 Time Frame (5 years) Target Revenues Current Trend Balanced Scorecard Project Basic Program Attributes Program Name:Estimated Start Date: Estimated Stop Date: Program Accountability:Program Sponsors: Resources Required: (Personnel, Funding, Assets) Program Benefits Nature of
23、 Benefit Total BenefitYear 1 BenefitYear 2 BenefitYear 3 Benefit Revenue Cost Efficiency Productivity _ _ _ Describe impact on strategic objectives: Issues / Comments / Footnotes Comments: www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 专题 撰文江积海 宣国良 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指 标与非财务绩效衡量指标的综合体
24、；更是一种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与 非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的 实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的 各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽 调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建 立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳
25、反馈意见，并对指标修 正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对 数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的 因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分 卡。在此过程中要注意结合
26、各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、 不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相 结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 图 1 平衡记分卡的实施流程 建立平衡计分卡的评价指标体系建立平衡计分卡的评价指标体系 平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的 实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。表 1 至表 4 详细而具体地列出了四 个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分，这样便于 对不同层面更为细致的考察。如表 3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分 为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标， 列为第三层指标。这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在 对这些值进行横向和纵向的比较之后，可以更细致地发现问题产生于哪个环节。
